Ongelmia ei pääse karkuun. Niitä tulee aina vastaan. Hyvä suunnittelu ja ennakointi vähentää toki niitä, mutta eroon niistä ei silti pääse. Kun hyväksymme tämän tosi asian, niin olemme jo puolimatkassa kohti onnistumista. Haasteita tulee ja lopputuloksen kannalta tärkeää on, kuinka me niitä ratkomme. Ongelman ratkaisun merkitystä on vaikea ylikorostaa. Voisi jopa sanoa, että hyvä ongelmaratkaisu kyvykkyys on yksi niistä kulmakivistä, joka erottaa menestyviä organisaatiota muista.
Toinen myytti, joka estää meitä kääntämästä haasteita voitoiksi on, se että Suomalaiset ovat hyviä ongelmaratkaisijoita. Näin ei useinkaan ole. Olisi ehkä parempi sanoa, olemme hyviä sammuttamaan tulipaloja, mutta meidän ongelmaratkaisutaidoissamme on usein paljon parannettavaa.
Haasteina ongelmaratkaisussa ovat usein esimerkiksi:
· Eri käsitys ratkaistavasta ongelmasta ja reunaehdoista
· Keskustelu ei ole samalla tasolla (yksityiskohdat vs. isokuva)
· Ei tunnisteta vaihtoehtoja, vaan siirrytään liian nopeasti yhteen
· Haetaan täydellistä ratkaisua eikä riittävän hyvää
· Ei erotella eri aikajänteitä (lyhyen ja pidemmän aikavälin ratkaisut)
· Pyritään ratkaisemaan ongelma väärällä osallistuja joukolla
· Ei sovita toteutuksen vastuita riittävän selkeästi
· Ei ole aikaa ajatella
Listaa olisi helppo jatkaa, mutta ehkä on jo aika siirtyä ratkaisujen puolelle. Kokonaisketterä ongelmaratkaisu on käytännöllinen nelivaiheinen malli haastavien ongelmien ratkaisemiseen:
1) Yhteinen tilannekuva: muodostetaan yhteinen käsitys nykytilanteesta, tavoitteesta ja reunaehdoista, sekä visualisoidaan ongelman (yhden kalvon tiivistelmä).
2) Luo ideoita: luodaan useita vaihtoehtoisia tapoja ratkaista ongelma, sen sijaan että hypätään suoraan yhteen ratkaisuun. Käytetään analogioiden kautta ajattelua apuna.
3) Paranna ja valitse: vertaillaan vaihtojen hyviä ja huonoja puolia. Pyritään parantamaan ideoita ennen valitsemisesta.
4) Toteuta ja seuraa: varmista valitun vaihtoehdon systemaattinen toteutus. Selkiytä vastuut ja varmista, että toteutukseen vaadittavat tehtävät ovat kirkkaita. Seuraa toteutuksen edistymistä ja vaikutuksia.
Ongelman ratkaisun kannalta on myös tärkeä, että saamme oikeat henkilöt saman pöydän (tai virtuaalisen pöydän ääreen) ratkomaan sitä. On tärkeää, että valitsimme ongelman ratkaisemiseen tarvittavat henkilöt siten, että meillä on tilanteesta kattava tietoa ja eri näkökulmat edustettuina. Osallistujamäärää ei kannata kuitenkaan tarpeettomasti kasvattaa, vaan pyritään pienimpään mahdolliseen osallistuja joukkoon, jolla on tarvittavat tiedot ja taidot.
Ongelmaratkaisun onnistumisen kannalta on myös tärkeää, että yksi henkilö ottaa vastuun ongelmaratkaisun fasilitoinnista ja auttaa muita osallistujia työskentelemään prosessin mukaisesti. Hyvä fasilitointi tehostaa ajankäyttöä ja parantaa mahdollisuuksia löytää hyvä ratkaisu.
Kokonaisketterä ongelmaratkaisu prosessi on hyvin skaalautuva. Voit soveltaa sitä kynän ja paperin kanssa jonkin sellaisen ongelman ratkaisemiseen, joka koskettaa vain sinun omaa työskentelyäsi. Voit myös ratkaista sillä hankkeiden tai prosessien avainongelmia hyvin valmistellussa etätyöpajassa. Perusperiaatteet laadukkaassa ongelmanratkaisussa säilyvät samana, vaikka yksityiskohdat muuttuvatkin. Alla olevassa artikkelissa on tarkemmin kuvattu eri vaiheiden sisältöä ja muita ongelmanratkaisuun liittyviä aiheita kuten tekoälyn hyödyntämistä. Opettelemalla nelivaiheisen kokonaisketterän ongelmanratkaisumallin erotut eduksesi ongelmanratkaisijana ja autat organisaatiotasi saavuttamaan tavoitteensa. Jos organisaatiosi opettelee yhteisen tavan ratkaista ongelmia, niin sillä on merkittävä vaikutus tuottavuuteen. Se on yksi tärkeimmistä peruskyvykkyyksistä työn tuottavuuden ja laadun kannalta.
Yhteinen tilannekuva
Kun vastaan tulee ongelma, niin yleensä oletetaan, että meillä on yhteinen näkemys ongelmasta ja siirrytään keksimään ratkaisuja. Todellisuudessa näin harvoin on, ja tämä on yksi suurimmista esteistä ongelman ratkaisemiselle.
Usein kun nykytilannetta lähdetään avaamaan, niin huomataan että meillä hyvinkin eri käsitys tilanteesta ja eri asioiden merkityksestä. Meillä voi jopa olla eri käsitys tavoitteesta. On yllättävän yleistä, että kaikki osallistujat pitävät ongelman kuvausta aluksi hieman turhana, mutta kun kuvausta aloitetaan tekemään, niin osallistujat ovat hieman hämmästyneitä siitä, että heillä ei ollutkaan kattavaa käsitystä tilanteesta.
Usein hyvä kuvaus ongelmasta tekee jo ratkaisuista melkein ilmeisiä. Einstein aikanaan sanoi, että jos hänellä olisi tunti aikaa ratkaista ongelma, niin hän käyttäisi 55 minuuttia sen määrittelyyn. Tässä on paljon viisautta. On kuitenkin hyvin inhimillistä, että halutaan siirtyä nopeasti ratkaisuihin. Onnistumisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että vastustamme tätä houkutusta ja muodostamme yhteisen tilannekuvan ongelmasta enne ratkaisuin siirtymistä.
Ongelman voi kuvata onnistuneesti monella eri tavalla, mutta jos sinulla ei ole mielessäsi hyvää mallia, niin kokeile oletuksena tätä neliosaista kuvausta (mahtuu hyvin yhdelle kalvolle):
1. Nykytilanteen tiivis kuvaus
2. Tavoitteen kuvaus – mihin pyrimme
3. Reunaehdot, joiden puitteissa ongelma pitää ratkaista
4. Ongelman visualisointi – kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa
Tilanteen kuvaus on hyvä tehdä tiiviisti ja ymmärrettävästi. Se kertoo mikä on tilanne tällä hetkellä (olennaiset tosia-asiat) ja miten tilanteeseen on päädytty. Haasteena tilanteen kuvauksessa on, että niistä tulee helpolla liian pitkiä tai liian yleisiä. Tiivistäminen on tärkeää, että kuvaus on helposti ymmärrettävissä. Samalla pitää kuitenkin varmistaa, että kuvaus on riittävän konkreettinen, että ongelman ratkaiseminen on mahdollista. Haasteen visualisointi tukee tilanteen kuvausta ja näitä kahta kannattaa pitää toisiaan täydentävinä osina ja kaikkea kuvan kertomaa tietoa ei tarvitse tekstissä toistaa.
Tavoitteen kirkastaminen on myös tärkeää. Esimerkiksi eri sidosryhmillä voi olla eri käsitys siitä mitä tavoitellaan. Ollaanko parantamassa ensisijaisesti asiakkaan näkökulmasta vai työntekijän? Toki tavoite voi olla moniulotteinen, mutta kannattaa yrittää välttää kaikille kaikkea hyvää tyyppisiä tavoitteen kuvauksia. Ne harvoin johtavat konkreettisiin ratkaisuihin. Myös tavoitetasosta voi olla näkemys eroja. Mikä on riittävän hyvä ratkaisu? Mitä selkeämpi tavoite on, sitä helpompi on löytää ratkaisuja siihen pääsemiseksi.
Reunaehtojen ymmärtäminen ja dokumentointi on tärkeä osa ongelmaratkaisua. Reunaehdot asettavat rajat ongelmanratkaisulle. Usein ne liittyvät esimerkiksi aikatauluun tai budjettiin, mutta myös esim. lainsäädännön puolelta voi tulla reunaehtoja mitkä pitää huomioida. Reunaehtojen kuvaukseen kannattaa panostaa, koska usein osallistujilla on hyvin eri käsitys niistä. Jos reunaehtoja on liikaa, niin ongelman ratkaisu käy hyvin vaikeaksi. Reunaehtoja kannattaakin haasta ja pyrkiä tunnistamaan todelliset reunaehdot kuvitelluista. Usein ongelma ratkeaakin, kun päästetään irti kuvitellusta rajoitteesta, joka ei todellisuudessa ollutkaan reunaehto. Hyvä käytäntö on kirjoittaa kaikki reunaehdot auki, mutta laittaa ne reunaehdot sulkujen sisälle, jos voidaan tarvittaessa joustaa.
Ongelman visualisointi tekee tilanteesta helpommin hahmotettavan. Hyvällä kuvalla on usein suuri merkitys ongelmanratkaisussa. Se myös lyhentää ongelman kuvausta, koska hyvin tehdyllä kuvalla voidaan välittää paljon tietoa. Se miten ongelma kannattaa visualisoida riippuu paljon ongelman luonteesta. Onko kyseessä tekninen, prosessi vai aikatauluongelma? Tärkeintä on valita joku tapa esittää ongelma, joka kuvaa tilanteen luonnetta. Kuvan ei tarvitse olla hieno. Usein fläppitaululla tai Powerpointilla tehty karkea kuvaus on aivan riittävä, kunhan se sisältää olennaisen tiedon. Kaunis sen ei tarvitse olla. Ongelmien visualisointia käsitellään tarkemmin omassa osiossa tässä artikkelissa myöhemmin.
Kun olet saanut ongelman kuvattua, niin olet jo pitkällä ongelmanratkaisu prosessia. Olet saanut vaikeimman ja tärkeimmän vaiheen tehtyä. Voit taputtaa itseäsi selkään tässä vaiheessa. Suurella todennäköisyydellä ongelmaan löytyy hyvä ratkaisu.
Luo ideoita
Jos haluat saada hyvän idean, niin aloita siitä, että saat monia ideoita. Tämä on hyvä lähtökohta ongelman ratkaisuun. Ei kannata keskittyä yksittäiseen ratkaisuun vaan miettiä monia eri mahdollisia ratkaisuta. Ideoiden jalostaminen ja valinta tulee myöhemmin prosessissa.
Ideointi vaiheessa on tärkeää, että laitetaan kriittisyys ja arvostelu takapenkille. Jos ideoita kritisoidaan samalla kun niitä mietitään, niin se johtaa hyvin nopeasti ideoinnin lopahtamiseen. Kaikelle on aikansa ja paikkansa. Ensin on tärkeää saada aikaiseksi monia vaihtoehtoisia ideoita.
Hyvä tapa aloittaa ideointi on, että osallistujat kirjoittavat omat ideansa paperilapuille (tai virtuaalisille) ilman keskustelua. Esimerkiksi viisi minuuttia hiljaista ideointia on hyvä tapa aloittaa ratkaisujen miettiminen. Tämän jälkeen osallistujat esittelevät omat ideansa. Fasilitaattorin on tässä kohtaa hyvä ryhmitellä samanlaiset ideat mahdollista yhdistämistä varten. Joskus ideointi voidaan lopettaa tähän vaiheeseen. Jos ongelman kuvauksessa on onnistuttu hyvin, niin on hyvinkin mahdollista, että ensimmäinen kierros tuottaa toimivan ratkaisun.
Jos kuitenkin näyttää, että vielä tarvitaan uusia ajatuksia, niin on hyvä pitää toinen ideointi kierros. Usein muiden ajatusten kuuleminen herättää uusia ajatuksia. Toinen kierros voidaan tehdä pari työnä. Tavoitteena on tuottaa uusia ideoita käyttämällä jo olemassa olevia ideoita syötteenä. Mikään ei toki kiellä ihan vain muutenkin keksimästä vielä uusia ideoita.
Aktiivinen reunaehtojen haastaminen ja systeemin olemassa olevien resurssien hyödyntäminen ovat myös hyviä lähteitä uusille ideoille. Reunaehtojen haastaminen tarkoittaa sitä, että mietitään ratkaisuja sitä kautta, että jos luovutaan jostain reunaehdosta, niin mitä uusia ideoita sitä kautta saadaan. Olemassa olevien resurssien hyödyntäminen puolestaan tarkoittaa, että mietitään miten voitaisiin paremmin hyödyntää jo olemassa olevia asioita ongelman ratkaisemiseen, kuten nykyisiä IT-järjestelmiä, henkilöstöryhmiä, kertynyttä tietoa ja niin edelleen.
Ratkaisujen ideointi tuottaa usein eri tasoisia ideoita. Osa niistä ratkoo jotain pientä osaa ongelmasta ja osa on kokonaisvaltaisempia. Tästä ei kannata tehdä ongelmaa, vaan se on ideoinnin luonne. Usein ongelman ratkaisuun tarvitaankin useiden ideoiden yhdistelmä. Sama pätee ratkaisu ideoiden aika jänteeseen. Osa on luonteeltaan sellaisia, että ne voidaan tehdä heti, mutta eivät ratkaise ongelmaa kokonaisvaltaisesti (tulipalon sammuttaminen) ja osa puolestaan enemmän pidemmän aikavälin ratkaisuja (suurempi vaikutus, mutta eivät auta heti). Haastavan ongelman ratkaisuun tarvitaan tyypillisesti sekä lyhyen, että pidemmän aikavälin ratkaisuja.
Sen sijaan on tärkeää, että ideat ovat tarpeeksi konkreettisia, että niitä voidaan toteuttaa. Fasilitaattorin on hyvä painottaa tätä ja tarvittaessa pyytää osallistujia kirjoittamaan selkeämpi versio ehdotuksesta.
Jos perinteinen ideointi ei tuota riittävän hyviä ratkaisuja, niin analogioiden kautta ajattelu on työkalu, jolla yleensä myös kaikkien vaikeimpiin ongelmiin löytyy ratkaisuja. Analogian kautta tapahtuva ajattelu lähtee liikkeelle ajatuksesta, että joku jossain on jo ratkaissut sinun ongelmasi. Se ei tarkoita, että täsmälleen juuri sinun tilanteeseesi on valmis ratkaisu (vaikka näinkin onnellisesti joskus on), vaan sitä että ottamalla katse hieman ylemmäksi kengän kärjestä voimme yleistää nyt ratkaistavan ongelman. Millainen yleinen ongelma on kyseessä. Tämän jälkeen voimme etsiä tietoa siitä, miten muut ovat ratkaisseet vastaavia ongelmia, ja tämän jälkeen miettiä miten voisimme soveltaa näitä oman ongelmamme ratkaisemiseen.
Jos meillä on esimerkiksi haaste ERP-järjestelmän testauksen toteuttamisessa, niin voimme etsiä ratkaisuja aloittaen hyvin läheltä meidän ongelmaamme ja siirtyen vaiheittain yhä kauemmaksi:
- Miten muut ovat ratkaisseet ERP-järjestelmän testauksen?
- Miten muut ovat ratkaisseet www-sovellusten testauksen? Tai mobiilisovellusten?
- Miten muut ovat ratkaisseet IT-infrastruktuurin tai käyttöjärjestelmien testauksen?
- Miten muut ovat ratkaisseet testauksen lääkkeiden kehityksessä?
- Miten muut ovat ratkaisseet testauksen avaruusrakettien kehittämisessä?
- Miten muut ovat ratkaisseet testauksen valmistavassa teollisuuden (esim. autojen valmistus)?
Analogioiden kautta ajattelu on auttanut ratkaisemaan monia haastavia ongelmia ja siitä on suurella todennäköisyydellä apua myös sinulle ja organisaatiollesi. Tämä ajattelu malli mahdollistaa kaiken sen tiedon luovaa hyödyntämistä mitä osallistujilla on. Analogista ajattelua varten on myös erilaisia korttipakkoja, jotka auttavat analogioiden löytämistä, ja tekoälyllä voidaan myös päästä nopeasti käsiksi muiden toimialojen ratkaisuihin. Myös perinteiset Google-haut toimivat edelleen hyvin, kun etsitään muiden ratkaisuja vastaavan kaltaisiin ongelmiin. Tekoälyn käyttöä ja erilaisia edistyneitä ideointityökaluja tarkastellaan tarkemmin lisää myöhemmin tässä artikkelissa.
Paranna ideoita ja valitse toteutettava(t)
Välillä toteutettavien ideoiden valinta on suorastaan helppoa, kun on onnistuttu määrittelyssä ja ideoinnissa hyvin. Oikea vaihtoehto voi tuntua ilmeiseltä. Jos näin on käynyt, niin tällöin asiasta ei kannata tehdä sen vaikeampaa, vaan olla tyytyväinen lopputulokseen.
Usein ollaan kuitenkin tilanteessa, että ideointi vaiheesta saatuja ehdotuksia pitää vielä hieman analysoida ja parantaa ennen valitsemisvaihetta.
Tämä tapahtuu siten, että ensin ideoista kirjoitetaan tiiviit kuvaukset, joissa hieman tarkemmin avataan idean sisältöä. Tämän jälkeen ideoista kirjoitetaan ylös plussat ja miinukset. Erityisesti tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta.
Tässä vaiheessa voi vielä tuntua, että hyvää valintaa ei ole. Usein ideat vaativat parannuskierroksen ja tämä on hyvä hetki tehdä se. Eli kaikkiin vaihtoehtoihin mietitään miten ideaa voisi parantaa siten, että erityisesti vaihtoehdon miinuksia saisi vähennettyä tai pienenettyä. Tämän kaltainen parannuskierros on hyvin yleinen osa ongelmaratkaisua. Ratkaisuideat eivät suoralta kädeltä ole riittävän hyviä, mutta kun niitä hieman parannetaan, niin päästään sellaiselle tasolla missä ongelma saadaan ratkaistuksi.
Joskus käy niin, että yksi vaihtoehdoista ratkaisee koko ongelman. Tällöin tilanne on helppo ja voidaan valita yksi vaihtoehdoista. Usein kuitenkin käytännössä yksi vaihtoehto ei yksinään riitä. Voi olla, että pitää valita usean idean yhdistelmä, että ongelma saadaan riittävän hyvin ratkaistua. Usean vaihtoehdon valintaan ohjaa myös eri aika jänteet. Monesti tarvitaan lyhyen aikavälin ratkaisu, joka auttaa heti, ja pidemmän aikavälin ratkaisu joka auttaa viiveellä.
Usein vaihtoehtojen plussien ja miinuksien analysointi riittää päätöksenteon pohjaksi, mutta tarvittaessa vaihtoehdot voidaan pisteyttää. Yksi helppo tapa on piste äänestys, jossa osallistujilla on kolme ääntä, jotka voi käyttää haluamallaan tavalla eri vaihtoehtojen kesken. Raskaampi vaihtoehto on pisteyttää vaihtoehdot muutaman eri kriteerin suhteen.
Päätöstä valittavasta ratkaisusta ei aina voida tehdä suoraan ongelmanratkaisutyöpajassa. Jos kyse on esimerkiksi taloudellisesti merkittävästä päätöksestä, niin siihen voidaan tarvita esimerkiksi ohjausryhmän päätös. Tällöin ongelmanratkaisun fasilitaattori koostaa vaihtoehdot ja päätösesityksen päättävälle foorumille.
Päätöksenteossa voidaan hyödyntää kokonaisketterän päätöskanban työkalua. Ongelmaratkaisujen templaatista saa suoraan koostettua tarvittavat tiedot päätösehdotuksen templaattiin.
Toteuta ja seuraa
Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Näin sanoo vanha sanonta. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että toteutus vaiheen merkitystä kannattaa aliarvioida. Selkeyden puute on suurimpia syitä siihen miksi toteutus ei onnistu. On siis tärkeää selkeyttää sekä toteutuksen vastuut ja tehtävät.
· Toteutuksen vastuuhenkilö ja aikataulu
· Tarvittavat toimenpiteet, niiden vastuuhenkilöt ja aikataulut
On tärkeää, että edistymistä seurataan säännöllisesti. Tämä voi tapahtua erillisten palaverien kautta erityisesti, jos kyseessä on hyvin kriittinen ongelma, mutta parempi käytäntö sitoa seuranta osaksi jotain olemassa olevaa palaverikäytäntöä. Seurannan tarkoitus ei ole pelkästään seurata sitä, että toteutus edistyy hyvin, vaan myös itä onko toimenpiteillä toivottua vaikutusta ongelmaan. Jos toimenpiteillä ei ole toivottua vaikutusta, niin päästään uudelleen takaisin ongelmanratkaisuun.
Jos ongelman ratkaisuun tarvittavat toimenpiteet ovat suuruusluokaltaan merkittäviä niin niiden toteutus voi tapahtua pienkehitys-kanbanin tai arvopaketti-kanbanin kautta.
Oikean ongelmatason valinta
Oikean ongelmatason valinta on yksi tärkeimmistä asioista mitä tehdään yhteisen tilannekuvan muodostamisen yhteydessä. Usein sen ei tarvitse olla tietoinen prosessi, vaan ”oikea” ratkaistava ongelma löytyy helposti, kun sitä lähdetään hahmottelemaan yhdessä. Aina näin ei kuitenkaan ole, ja tällöin fasilitaattorin tehtävä on auttaa valitsemaan oikea ongelmantaso.
Jostakin täytyy aina lähteä liikkeelle. Tämän vuoksi kannattaa yleensä ensi kirjoittaa jokin versio ongelmakuvauksesta, ja tämän jälkeen voidaan lähteä tunnustelemaan, onko tasoa oikea, vai pitääkö ongelmapuuta kulkea alas vai ylös.
Jos alkuperäinen ongelma tuntuu hieman ympäripyöreältä ja vaikeasti tartuttavalta, niin usein kannattaa lähteä porautumaan alaspäin. Tämä tapahtuu usein kysymyksellä: ”mitkä asiat estävät meitä ratkaisemasta ongelmaa?”. Kysymys tuottaa yleensä useita alaongelmia. Yleensä niitä eivät kuitenkaan ole yhtä tärkeitä, vaan yksi tai muutama alaongelma on paljon tärkeämpi kuin muut. Tällöin alkuperäinen ongelma voidaan muotoilla uudelleen siten, että tavoitteena on ratkaista esimerkiksi tärkein alaongelma. Alaspäin kulkeminen ongelmapuussa tekee ongelmasta usein konkreettisemman ja helposti lähestyttävämmän.
Välillä käy niin, että ongelmanmäärittelyn yhteydessä tuntuu siltä, että ei ole täysin selvää miksi tämä asia on niin tärkeä. Tai tuntuu siltä, että tätä ongelmaa ei vain voi ratkaista. Tämä on hyvä hetki kulkea ongelmapuussa ylöspäin. Tämä tapahtuu kysymällä miksi haluamme ratkaista tämän ongelman? Tämä kysymys voi tuottaa yhden tai useamman vastauksen. Vastaukset ovat luonteeltaan yleisempiä kuin alkuperäinen ongelma. Esimerkiksi koska haluamme parantaa asiakastyytyväisyyttä tai haluamme viedä hankkeen läpi budjetin puitteissa. Näihin ylemmän tason ongelmiin kiinni pääseminen avaa oven vaihtoehtoisille ratkaisulle. Mitä jos keksimme jonkin muun tavan parantaa asiakastyytyväisyyttä. Tai jos säästämme jostain muualta, niin voimme käyttää enemmän rahaa tähän asiaan. Joskus käy jopa niin onnellisesti, että selkeää miksi syytä, jonka vuoksi ongelma pitäisi ratkaista ei löydy. Tällöin ongelma ei ole ratkaisemisen arvoinen ja voimme siirtyä muihin asioihin. Näinkin käy välillä oikeassa elämässä.
Hyvä nyrkkisääntö oikean ongelmaratkaisutason löytämiselle on, että 80 % ajasta oikea taso löytyy alkuperäiseltä tai alemmalta tasolta ongelmapuusta. 20 % ajasta on perusteltua siirtyä ylemmän tason ongelman ratkaisuun. Silloin kun siirrytään ratkaisemaan ylemmän tason haasteita, niin on tärkeää muistaa vaikutuksen kehät ja keskittyä sellaisiin ongelmamuotoiluihin ja ratkaisuihin, joihin voidaan vaikuttaa suoraan. Tai vähintään, että on hyvä kanava ja suunnitelma miten välillinen vaikuttaminen tehdään.
Oikean tason löytäminen on enemmän taidetta kuin tiedettä. Selkeää sääntöä oikean tason valintaan ei ole, mutta harjoittelu ja kokemus auttavat tässäkin asiassa.
Oikeat osallistujat ja Gemba-periaate
On tärkeää saada oikeat henkilöt osallistumaan ongelman ratkaisuun. Usein tähän asiaan jäädään henkisesti jumiin. Mikä on prosessi millä varmistetaan, että meillä on oikeat henkilö mukana? Näin kysytään usein, kun valmistaudutaan pitämään ongelmaratkaisutyöpajaa. Niin kuin elämässä usein on, niin tapaa, jolla tähän saataisiin täysi varmuus ei ole. Hyvin pitkälle päästään kuitenkin siltä, että esitetään kysymys siitä, että ketä me tarvitsemme saman pöydän ääreen, jotta voidaan ratkaista tämä ongelma. Hetken hiljaisuuden jälkeen yleensä alkaa nimiä tulemaan. Riskinä on, että varmuuden vuoksi niitä sanotaan liikaakin. Tätä on hyvä haastaa kysymällä:
- Ketä näistä tarvitaan ainakin?
- Jos pitäisi päättää, niin ketkä olisivat tärkeimmät ongelman ratkaisemiseksi?
Ongelman ratkaisu vaatii, että tilanne ensin ymmärretään eri näkökulmista. Oikeiden osallistujien saaminen mukaan ongelmaratkaisuun on keskeinen tärkeää tässä onnistumiseksi. Tärkeää on myös, että osallistujilla on käytettävissä riittävät tiedot tilanteesta kun ongelmaa aletaan määrittelemään. Tämän vuoksi ongelmaratkaisu sessioon pitää valmistautua hankkimalla riittävä tieto ongelmasta ennen työpajaa. Yksi tapa tehdä tämä on pyytää kutakin osallistujaa koostamaan omasta näkökulmastaan faktat työpajaa varten ja aloittaa yhteisen tilannekuvan luominen käymällä eri faktat eri näkökulmista läpi. Yksi Leanin periaatteesta on Gemba. Se tarkoittaa ensi käden tiedon hyödyntämistä. Eli varmistetaan, että puhutaan aitojen tosiasioiden pohjalta, eikä pelkästään ihmisten vaikutelmien tai luulojen. Gemba-periaatteella on hyvin suuri vaikutus ongelmanratkaisun onnistumiseen.
Ongelmien tunnistaminen
Mitä aikaisemmassa vaiheessa ongelma tunnistetaan, niin sitä paremmat edellytykset sen ratkaisemiselle on. Ongelmien luonteeseen kuuluu, että mitä kauemmin kestää ennen kuin ratkaiseminen aloitetaan, niin sitä enemmän ongelma on päässyt laajentumaan ja sen vaikuttavuus on kasvanut. Usein esimerkiksi kehittämishankkeissa aikaa ja resursseja ongelman ratkaisemiseen on myös sitä vähemmän mitä kauemmin sen tunnistamiseen on mennyt. Ongelmiin on siis syytä tarttua aikaisessa vaiheessa ja niiden tunnistamiseen on tärkeää panostaa.
Se miten ongelmiin suhtaudutaan vaikuttaa paljon ongelmien tunnistamiseen. Jos ongelmien esille tuoja nähdään esimerkiksi hankalana henkilönä, niin yleensä ongelmia ei tuoda esille ajoissa. Leanissa ongelmiin suhtaudutaan lahjoina. Tämä tarkoittaa, että pidetään hyvänä asiana, että ongelmia tunnistetaan ja tuodaan esille. Ongelmiin suhtaudutaan positiivisesti, koska niiden tunnistaminen on ensimmäinen askel niiden ratkaisemiseen ja sitä kautta onnistumisen mahdollisuuksien nostamiseen. Ongelma on lahja kulttuurin luomiseen kannattaa panostaa, mutta se vaatii organisaatiolta hyvää kykyä ratkaista ongelmia. Muuten niiden esiin tuomiseen turhaudutaan hyvin nopeasti.
Kaikki ongelmat eivät myöskään ole yhtä tärkeitä. Intiaaneilla on sanonta, että kaikilla on aina 34 ongelmaa. Se on syvällinen sanonta, jota jokaisen kannattaa välillä pysähtyä miettimään. Käytännön työnteon kannalta se tarkoittaa sitä, että on tärkeää aina kullakin ajanhetkellä tunnistaa ne avainongelmat, joiden ratkaisemiseen on syytä panostaa merkittävästi. Ongelmaratkaisuun pätee sama kuin työntekoon yleisestikin, eli jos on liian monta asiaa käynnissä rinnakkain, niin fokus ja energia hajaantuu, eikä asioita saada eteenpäin.
Kokeilemisen arvoinen käytäntö on ottaa ongelmien esille tuominen johonkin säännöllisesti toistuvaan palaveriin vakio agendalle. Hyvä käytäntö on tehdä siitä lyhyt noin kolmen minuutin työpaja esimerkiksi Flingan avulla (ilmainen Suomalainen verkkopalvelut). Teen Flingaan valmiiksi postit-lappu seinän ja pyydän osallistua kirjoittamaan siihen omasta mielestään tärkeimmät haasteet. Tämän jälkeen pyydän osallistujia vielä äänestämään esille nostetuista haasteista tärkeimmät (kaikilla kolme ääntä). Tämä lähestymistapa tuo hyvin koko porukan yhteisen näkemyksen avainhaasteista esille muutamissa minuuteissa.
Ongelmia voi tuoda myös esille hyvin muotoiltujen kysymysten avulla:
- Mikä estää meitä olemasta 50 % tehokkaampia?
- Mikä estää meitä valmistumasta puolessa nykyisestä aikataulusta?
- Jos sinulla olisi taikasauva, niin mitä muuttaisit onnistumisen varmistamiseksi?
Tekoälyn hyödyntäminen
Tekoälyratkaisut ovat kehittyneet huimasti viime vuosina ja niitä kannattaakin hyödyntää myös ongelmaratkaisuissa. Niin kehittyneitä ne eivät kuitenkaan vielä ole, että niille voi ulkoistaa koko prosessin. Tai sitä voi yrittää, mutta todennäköisesti et ole tyytyväinen tulokseen. Parempaan tulokseen pääset, jos ajattelet niitä hyödyllisenä assarina, joka voi potentiaalisesti auttaa eri kohdissa ongelmaratkaisu prosessia.
Eniten hyötyä tekoälystä saa ideointi vaiheessa. Voit ihan vain suoraan antaa esimerkiksi ChatGTP:lle kuvauksen ongelmastasi ja pyytää siltä erilaisia ideoita. Mitä parempi kuvaus sinulla on ongelmasta, niin sen parempia ideoita saat. Kuten yleensäkin ongelmaratkaisuissa.
ChatGTP on myös erinomainen analogioiden löytämisessä. Voit kysyä siltä missä muualla toimialoissa on tullut vastaavia ongelmia vastaan, miten ne on ratkaistu. Se on erinomainen tapa löytää muiden ratkaisuja vastaavan kaltaisiin ongelmiin. Tämän jälkeen teidän hommaksenne jää miettiä miten näitä ajatuksia voisi soveltaa teidän tilanteeseenne. Toki siihenkin voi pyytää tekoälyltä apua.
Tekoäly voi olla myös hyödyllinen ongelman taustoituksessa. Se ei toki tunne teidän organisaationne erityispiirteitä, mutta esimerkiksi fasilitaattori voi sen avulla perehtyä toimialaan, käytettyihin teknologioihin ja sääntelyyn nopeasti, jotta pystyy paremmin fasilitoimaan ongelmaratkaisuprosessia.
Myös ongelmakuvauksen laatimista voi tukea tekoälyn avulla. Voit esimerkiksi pyytää ongelmaratkaisuun osallistuvia henkilöitä kirjoittamaan oman kuvauksensa ongelmasta ja antaa ne esimerkiksi ChatGTP:lle, ja pyytää sitä tekemään ongelmasta kuvauksen formaatissa: tilanteen kuvaus, tavoitteet ja reunaehdot.
Tekoälyllä voit myös tukea ongelman visualisointia, mutta se kuinka hyvän lopputuloksen saat vaihtelee kovasti kerrasta toiseen. Voit antaa esimerkiksi ChatGTP:lle ongelman kuvauksen ja pyytää sen piirtämään siitä kuvan. Voit myös pyytää sitä piirtämään kaaviokuvan Mermaid-formaatin avulla. Ollenkaan aina lopputulos ei kuitenkaan ole riittävän hyvä ongelman havainnollistamiseksi. Onkin tärkeää muistaa, että tarkoitus ei ole piirtää hienoa kuvaa, vaan aidosti havainnollistaa ongelmaa kuvan avulla.
Jos haluat kokeilla erityisesti ongelmanratkaisuun tuotteistettua tekoälyä, niin voit kokeilla ilmaista https://www.autotriz.ai/ -palvelua. Se toimii siten, että syötät sille kuvauksen ongelmasta ja se keksii sinulle ratkaisua hyödyntäen keksimisen periaatteita ja tekoälyä. Ideat toimivat yleensä kuitenkin enemmän inspiraationa tiimille kuin suoraan valmiina ratkaisuna. Kokeilemisen arvoinen.
Ongelmien visualisointi
Kuva vastaa tuhatta sanaa. Näin sanoo vanhan sanonta ja siinä on paljon perää. Olemme paljon tehokkaampia käsittelemään monimutkaisia ongelmia silloin kun pystymme visualisoimaan ne. Tämä pätee erityisesti silloin kun työskentelemme muiden kanssa ja meillä pitää olla yhteinen käsitys tilanteesta.
Aika moni allekirjoittaa visualisoinnin merkityksen, mutta sen toteuttaminen käytännössä koetaan haastavaksi. Harvalla meistä on hyviä taiteellisia taipumuksia esimerkiksi piirtämisen suhteen. Tämän vuoksi tilanteen visualisointi jää usein tekemättä. Kun ratkaisemme ongelmia, niin estetiikka ei kuitenkaan ole tärkeää. Tärkeää, että meillä on edes joku raaputus, joka auttaa meitä ymmärtämään tilanteen paremmin. Se voi olla hyvin karkea ja muodostua vaikka laatikoista ja viivoista. Kunhan se tuo selkeyttä tilanteeseen. Usein esimerkiksi valkotaululle tehty raapustus voi osoittautua niin hyödylliseksi, että se lähtee elämään omaa elämäänsä ja leviää hyvinkin laajalle.
Tarkoituksen mukaisuus on siis tärkeämpää kuin, visuaalinen näyttävyys. Hyvin usein riittää joko fyysisellä tai virtuaalisella valkotaululla raapustus, joka havainnollistaa ongelman keskeiset piirteet. On myös erilaisia vakiintuneita kaaviokuvamalleja, jotka voivat auttaa ongelman havainnollistamisessa. E voi sanoa, että joku niistä olisi muita parempi, vaan kaikilla on aikansa ja paikkansa. Jos päädyt piirtämään kaaviokuvaa, niin muista että mallintaminen ei ole itse tarkoitus, vaan tarkoitus on havainnollistaa ongelmaa. Mallina siis tarpeeksi ongelmaratkaisun kannalta, mutta älä enempää. Ohessa muutamia esimerkkejä erilaisista kaaviosta ja muista visualisointimalleista:
· Prosessikaavio
· Arkkitehtuurikaavio
· Kalaruotokaavio (Ishikawa)
· Miellekartta (”Mindmap”)
· Palvelupolku
· Vaikutelmakartta (”perception map”)
Jos et tiedä mistä lähteä liikkeelle niin kokeile tätä yksinkertaista Kokonaisketterää ongelman visualisointimallia. Listaa ensin kaikki olennaista asiat (objektit) jotka liittyvät ongelmaan. Esim. ihmiset, roolit, tietojärjestelmät, jne. Tee jokaisesta tunnistamastasi asiasta oma laatikko alla olevan kuvituksen mukaisesti. Seuraavaksi mallinnat asioiden väliset vuorovaikutukset. Mallinna vain ne, jotka liittyvät ratkaistavaan ongelmaan jollain tapaa, jotta kuva pysyy selkeänä. Piirrä vuorovaikutukset nuolina kuvaan. Piirrä tavalla vuorovaikutus mustalla nuolella, puutteellisesti toimiva vuorovaikutus katkoviivalla ja negatiivinen vuorovaikutus punaisella viivalla. Lisää vuorovaikutusten päälle selityslaatikot, jotka tiiviisti kertovat mistä kyse. Lopuksi lisää ongelmalliset kohdat punaisella varoitusmerkillä. Täydennä ongelmakohtia puhekuplilla missä avaat hieman ongelmakohtia. Voit myös lisätä puhekuplia muihin kohtiin, jotka tarvitsevat selitystä, mutta älä lisää niitä liikaa. Muuten kuvasta tulee sekava. Näinkin yksinkertaisella mallilla voi hyvin havainnollistaa monia ongelmia.
Ideoinnin tukeminen luovilla ärsykkeillä
Ihmisen aivot eivät ole erityisen hyviä uusien ideoiden keksimisessä. Tämä ei ole kenenkään vika, vaan evoluution oikku. Jos meitä pyydetään keksimään luovia ajatuksia haastavaan ongelmaan, niin monesti ideoiden virta loppuu aika nopeasti. Sen sijaan meidän aivomme ovat erinomaisia yhteyksien luomisessa. Tämä onkin ominaisuus, jota on tärkeää hyödyntää ideoinnissa. Jos meillä ongelma A ja kysymme ihmisiltä, miten asiaa B voisi hyödyntää ongelman ratkaisemisessa, niin aivomme alkavat välittömästä rakentaa yhteyksiä näiden asioiden välillä ja samalla tuottavat yleensä suuren määrän ideoita. Tarinan mukaan Nokia hyödynsi tätä aikanaan ominaisuuksien ”brainstormaamisessa” sanakirjan avulla. Avattiin sanakirja satunnaiselta sivulta, valittiin sana ja alettiin miettimään mitä ominaisuuksia tästä sanasta voidaan keksiä puhelimeen.
Tällainen lähestymistapa kyllä tuottaa suuren määrän ideoita, mutta usein niiden laatu ei ole paras mahdollinen. Onneksi ideoinnin tueksi on kehitetty parempiakin työkaluja. Suosituimpia näistä ideointi työkaluista ovat SCAMPER ja TRIZ:n (Theory of inventive problem solving) 40 keksimisen periaatetta.
SCAMPER laajasti käytössä oleva ja käytännöllinen ideointi työkalu, jossa ongelmaa tarkastellaan seitsemän eri avainsanan kautta. Tarkoitus on käyttää avainsanoja ärsykkeenä ja luoda jokaisen eri sanan avulla ideoita ongelman ratkaisemiseen. Menetelmän vahvuus on, että se laajentaa näkökulmia, joista ongelmaa tarkastellaan.
- Korvaa (substitute)
- Yhdistä (combine)
- Sopeuta (adabt)
- Muokkaa (modify)
- Laita toiseen käyttöön (put to another use)
- Poista (eliminate)
- Käännä toisinpäin (reverse)
Lisää tietoa SCAMPER-mallista: https://www.teacheracademy.eu/blog/scamper-technique-for-creative-thinkers/
40 keksimisen periaatetta tarjoavat laajemman ja paremmin aukikirjoitetun vaihtoehdon. Peruajatus on, että kyseessä on 40 periaatteen kokoelma, jonka avulla voi ratkaista ongelman kuin ongelman. Alun perin periaatteet on muodostettu tutkimalla patenttitietokantaa ja eristämällä eri keksinnöistä keskeiset periaatteet, joihin ne perustuvat. Näiden periaatteiden avulla saat ongelmasi varmasti ratkaistua. Haasteena on pitkä lista. Fasilitaattorin onkin hyvä etukäteen valita muutama ongelmaan sopiva keksimisen periaate.
Lisää tietoa keksimisen periaatteista: https://www.triz40.com/aff_Principles_TRIZ.php
Ärsykkeiden ei tarvitse rajoittua esiteltyihin työkaluihin, vaan esimerkiksi trendit toimivat myös tehokkaina sytykkeenä ideoinnille (esimerkiksi tekoälyn hyödyntäminen). Myös näkökulman vaihtaminen toimii hyvänä ärsykkeenä. Ongelmia voi ratkoa esim. teknisestä, prosessi/toimintamalli, liiketoiminta, vuorovaikutus ja sosiaalinen verkosto näkökulmista. Ongelma, joka on vaikea ratkaista teknisestä näkökulmasta voi olla helppo ratkaista esim. psykologisesta näkökulmasta. Klassinen esimerkki tästä on pilvenpiirtäjien liian pitkäksi koetut hissikyydit. Tekniset ratkaisut olisivat hyvin kalliita, mutta peilin lisääminen hissiin ratkaisi haasteen hyvin edullisella tavalla.
Kokeile erilaisia ärsykkeitä ideoinnin tueksi, kun seuraavan kerran kun jäät jumiin. Hyvän ärsykkeen lisäämisellä on suuri vaikutus ideoinnin määrään ja laatuun.
Ongelmaratkaisu profiilit
Jokainen meistä yksilö omalla tavallaan. Tämä myös näkyy siinä, miten me lähestymme ongelmien ratkaisemista. Luovan ongelmaratkaisun tutkimuksessa on tunnistettu viisi eri profiilia:
- Selkeyttäjä: haluaa varmistaa, että ratkaistaan oikeaa ongelmaa. Pitää huolen siitä, että tilanne varmasti ymmärretään hyvin, ennen kuin siirrytään keksimään ratkaisuja.
- Ideoija: tykkää keksiä ideoita ja konsepteja. Visiönääri, joka haluaa ymmärtää ison kuvan, mutta ei ole kiinnostunut yksityiskohdista.
- Kehittäjä: haluaa käydä ratkaisuja yksityiskohtaisesti läpi, analysoida ja parantaa niitä. Yksityiskohdat ovat tärkeitä ja kaiken pitää olla kohdallaan.
- Toteuttaja: haluaa lopettaa keskustelun ja siirtyä tekemiseen. Tuo toteuttamiseen tarvittavan energian pöytää. Tuumasta toimeen.
- Fasilitaattori: on henkilö, joka keskittyy ongelmaratkaisu prosessiin ja auttaa osallistujia työskentelemään yhdessä ja siirtymään hallitusti prosessin läpi. Työtavat kunniaan.
Tyypillisesti jokainen meistä kokee yhden tai muutaman profiilin omaksi mukavuus alueekseen, jossa mielellämme toimimme. Samoin yleensä jokainen kokee muutaman profiileista itselleen haastavaksi. Kaikkia näitä profiileja kuitenkin tarvitaan ongelmien ratkaisemiseksi. Hyvä fasilitaattori pystyy auttamaan henkilöitä työskentelemään tehokkaasti myös itselleen ei luontevissa tehtävissä. Kutakin profiilia pystyy myös opettelemaan, vaikka se ei oma vahvin alue olisikaan. Tiimin jäsenten erilaisuus profiilien suhteen on myös vahvuus ongelmaratkaisussa.
Fasilitaattorille hyödyllinen harjoitus on tunnistaa omat vahvuudet ja heikkoudet, sekä harjoitella sellaisten työkalujen käyttöä, jotka auttavat pärjäämään myös itselle haastavammissa osa-alueissa. Heikkouksien ja vahvuuksien arviointi tiimissä voi myös olla hyödyllinen harjoitus, joka voi tuoda esille tiimin pullonkauloja.
Lisää tietoa ongelmaratkaisu profiileista: https://www.climerconsulting.com/wp-content/uploads/2018/10/FourSight_InterpretiveGuide-long.pdf