Tärkeät päätökset pitää valmistella hyvin. Joskus näin ei tehdä ja seuraukset ovat harvoja poikkeuksia lukuun ottamatta huonoja. Useimmiten päätösten valmisteluun kuitenkin panostetaan. Joskus tehdään laajoja selvityksiä, jotka tuottavat kilometrikaupalla dokumentteja. Välillä tehdään +/- tiivistelmiä. Välillä arvioidaan vaikutuksia muuttujien, kuten kustannukset ja tuotot, näkökulmista. Näille kaikille on paikkansa, mutta on myös paljon tilanteita, joissa ne eivät tue laaduk

Haastattelussa on Janne Miettinen, joka on kehittänyt syklisen metapopulaatiomallin. Malli kertoo miten yhteiskunta menee erilaisten...

Strategialähtöinen kehittäminen tarkoittaa, että koko organisaation voimavarat ja fokus valjastetaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Kehitystehtävät valitaan niin, että ne tukevat tavoitteita parhaiten; ne muotoillaan strategialähtöisesti, ja priorisoinnissa varmistetaan se, että vaikuttavimmat tehtävät otetaan työn alle. Täydellisessä maailmassa kaikki organisaatiot toimisivat näin. Käytännössä organisaatioiden välillä on kuitenkin suuria eroja siinä, kuinka vahvas

Yksi CIO:n tärkeimmistä tehtävistä on ICT-strategian luominen ja toteuttaminen. Hän joutuu kuitenkin miettimään strategiaa aika haastavassa ympäristössä. Sidosryhmillä on paljon odotuksia ja usein ne tuntuvat olevan keskenään ristiriitaisia. Tarkat odotukset riippuvat toki organisaatiosta, mutta alla esimerkkejä:  ICT-kustannusten pitää laskea  merkittävästi  Työntekijöiden käyttökokemuksen pitää olla hyvä  ICT-henkilöstön määrää pitää vähentää  ICT-henkilöstö on liian kuormi

Meillä on kaksijakoinen suhde monimutkaisuuden (“complexity”) kanssa. Kun lukee LinkedIn kirjoituksia, niin monet tuntuvat jopa innostuneen aiheesta, ja profiileissakin voi nähdä ammattinimikkeenä esimerkiksi monimutkaisten ongelmien ratkaisijaa. Monet meistä suosittelevat ratkaisuksi erilaisiin asioihin toimenpiteitä, jotka kasvattavat monimutkaisuutta. Monimutkaisuutta pidetään siis osin hyvänä ja/tai kiinnostavana asiana. Toisaalta valtaosalla ihmisistä on erilainen suhtau

Tarve karsia asioita tulee säännöllisesti vastaan useimmille organisaatiolle. Yleinen versio tästä tarpeesta on kustannusten karsiminen. Laskusuhdanteen myötä budjetit pienenevät ja pitää löytää tapoja sopeuttaa toiminta pienempään budjettiraamiin. Kustannusten vähentäminen ei kuitenkaan ole ainoa esimerkki karsimisen tarpeesta. Usein kehitysprojektissa pitää karsia myös toiminnallisuuksien listaa. Palaverikäytännöt ovat voineet paisua niin, ettei ihmisillä jää enää riittäväs

Organisaatiot tekevät paljon tärkeitä päätöksiä. Osa niistä on hyvin valmisteltuja, joissa on kuultu sidosryhmiä ja punnittu eri näkökulmia ja vaihtoehtoja. Monet tärkeätkin päätökset voivat puolestaan olla sellaisia, että niihin on havahduttu viime tingassa ja päätökset on jouduttu tekemään ”ad hoc” – mallisesti. Joskus tällaisetkin päätökset osoittautuvat hyviksi. Usein näin ei kuitenkaan käy, ja jälkikäteen ihmetellään, miten tällaisiin päätöksiin on päädytty. Päätöksenteo

Arvopaketti-ajattelu on Kokonaisketterän kehitysmallin ytimessä. Ajatus on, että kehitystyö pilkotaan rajatun kokoisiin kehityskokonaisuuksiin (yleensä 1–3 kuukautta), ne ovat arvoa tuottavia ja julkaisukelpoisia muutoksia hankkeelle. Ne voivat olla yksittäisiä arvoa tuottavia kokonaisuuksia tai yleensä osa laajempaa kokonaisuutta. Arvopakettiajattelu tekee organisaatiosta ketterän ja oppivan. Ketteryys syntyy siitä, että organisaatio pystyy reagoimaan nopeasti tunnistettuihi