Arvopaketti-ajattelu on Kokonaisketterän kehitysmallin ytimessä. Ajatus on, että kehitystyö pilkotaan rajatun kokoisiin kehityskokonaisuuksiin (yleensä 1–3 kuukautta), ne ovat arvoa tuottavia ja julkaisukelpoisia muutoksia hankkeelle. Ne voivat olla yksittäisiä arvoa tuottavia kokonaisuuksia tai yleensä osa laajempaa kokonaisuutta.
Arvopakettiajattelu tekee organisaatiosta ketterän ja oppivan. Ketteryys syntyy siitä, että organisaatio pystyy reagoimaan nopeasti tunnistettuihin tarpeisiin ja isokin organisaatio pystyy muutamissa kuukausissa aidosti muuttamaan toimintaansa pienen eräkoon ansiosta. Arvopaketti ajattelu puolestaan tekee organisaatiosta oppivan sitä kautta, että se ohjaa organisaatiota tekemään näkyväksi oletuksensa siitä, miten arvopaketti muuttaa organisaation toimintaan, ja vertaamalla toteutunutta muutosta näihin oletuksiin. Tämä mahdollistaa empiirisen oppimisen nopealla syklillä, mikä on kyvykkyys, joka kaikilla menestyvillä organisaatioilla tulisi olla.
Arvopaketti ajattelu poikkeaa perinteisestä projektikehittämisestä siinä, että perinteiset projektimallit keskittyvät tuotoksiin. Projektin tavoitteena on yleensä joukko tuotoksia. Näiden takana on toki yleensä oletus, miten tuotokset tuottavat arvoa, mutta ollenkaan aina yhteys ei ole selvä. Arvopaketti ajattelu puolestaan lähtee liikkeelle mitattavasta liiketoimintamuutoksesta (prosessi on tehostunut, asiakastyytyväisyys parantunut, jne.) ja tiivistäen osakokonaisuuksissa, arvopaketeissa, sisällön tämän muutoksen aikaansaamiseksi. Myös suuruusluokka on erilainen. Arvopaketti ajattelussa pyritään tunnistamaan pienin toimiva versio muutoksesta, toteuttamaan tämä ja mittaamaan vaikutuksia. Iso muutos jaetaan useaksi julkaisukelpoiseksi arvopaketiksi. Tämä nopeuttaa arvontuotantoa ja mahdollistaa myös kehitystyön aikana oppimisen jo julkaistuista arvopaketeista.
Ketterästä kehityksestä arvopakettiajattelu poikkeaa siinä, että se ei keskity pelkästään ohjelmistokehitykseen, vaan myös muutoksiin organisaation palveluissa ja toiminnassa. Arvopaketti sisältää myös ohjeistuksen, perehdytyksen ja kaiken muun tarvittavan, jotta organisaatio aidosti pystyy toimimaan uudella tavalla. Ei siis pelkästään toimivaa ja julkaisukelpoista muutosta teknologiaan. Arvopaketti sovitetaan myös aina organisaation kokonaisuuteen eri näkökulmista (arkkitehtuuri, tietosuoja, prosessit, jne.). Tämä kokonaisuudenhallinta puuttuu monesti ketterän kehityksen malleista. Myös muutoksen hyötyjen mittaaminen ja siitä oppiminen on näkökulma, joka saavain vähän painoarvoa monessa ketterän kehityksen mallissa.
Arvopaketit kuvataan vakioidulla ja hyvin käytännönläheisellä mallipohjalla. Arvopaketeilla on vakioitu elinkaari ideasta hyötyjen johtamiseen asti. Kokonaisketterä sisältää hyvin tuotteistettuja työskentelytapoja arvopakettien muodostamiseen (konseptointiin). Tämä luo organisaatiolle yhteisen työtavan kehitystyöhön riippumatta kehitystyön sisällöstä. Tässä artikkelissa keskitytään arvopakettiajattelun perusteisiin, esimerkkeihin erilaisista arvopaketeista ja arvopaketin rakenteen ymmärtämiseen. Arvopaketin elinkaari ja konseptointimallit käsitellään tarkemmin omissa artikkeleissaan.
Artikkelin tarkoituksena on antaa tarkempi ymmärrys arvopaketti ajattelusta tehdä siitä lähestyttävä esimerkkien avulla. Arvopakettiajattelu on joustava käsite, jota voidaan hyödyntää niin perinteisissä hankkeissa, ketterissä tiimeissä ja arvovirtapohjaisessa kehityksessä. Aihe on siis opettelemisen arvoinen riippumatta siitä, miten teidän organisaationne on jäsennellyt kehitystyönsä. Tämä on myös yksi arvopakettimallin vahvuuksista, eli se pystyy antamaan kehittämiseen yhteisen viitekehyksen, vaikka kehitystyössä olisi hyvin erilaisia piirteitä eri osissa suurta organisaatiota.
Arvopaketti tuottaa liiketoiminta-arvoa
Liiketoimintalähtöisyys on yksi Kokonaisketterän kantavia teemoja. Arvopakettiajattelu puolestaan tärkein työkalu, jolla kehitystyöstä tehdään liiketoimintalähtöistä. Arvopakettiajattelun avulla varmistetaan, että kehitystyö on linjassa organisaation strategian ja liiketoimintatavoitteiden kanssa, ratkaisee oikeasti tärkeitä toiminnan haasteita ja arvontuotannon mekanismi on selkeä.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että arvopaketin keskiössä pitää yhdistyä kolme asiaa:
Strategisen tavoitteen näkökulma – miten arvopaketti edesauttaa strategisia tavoitteita
Haasteen tunnistaminen – selkeä ymmärrys ratkaistavasta haasteesta. Jos arvopaketti ei ratkaise haastetta, niin on epätodennäköistä, että se tuottaa arvoa
Ratkaisun muotoilu siten, että se ratkaisee haasteen ja palvelee strategista tavoitetta
Arvopaketin muotoilu tällä tavalla ei ole yksinkertaista, vaan vaatii työtä ja hyvää fasilitointia. Tässä työssä onnistuminen on kuitenkin keskeistä, koska muussa tapauksessa ei ole kovin todennäköistä, että arvopaketin toteutuksesta saadaan sen kustannuksia vastaavaa hyötyä.
Arvopaketin konseptoinnin yhteydessä käykin välillä, niin että kyseiselle arvopaketille ei löydy selkeää ratkaistavaa haastetta ja strategista näkökulmaa. Tätä ei pidä nähdä huonona asiana, koska löydöksen tekeminen ennen toteutusta säästää toteutuksen tarvittavat rahat ja resurssit sellaiseen arvopakettiin, josta nuo näkökulmat löytyvät.
Arvopaketti ajattelu on myös omiaan parantamaan kehitystyön takaisinmaksuaikaa. Koska jokainen arvopaketti tuottaa hyötyä, niin kehitysinvestointi maksaa itseään nopeammin takaisin kuin perinteisimmillä kehitysmalleilla. Pay back time alkaa aiemmin…tämän voisi muotoilla uusiksi?
Arvopaketit toimivat hyvin myös julkisella sektorilla. Siellä termi liiketoiminta-arvo on hieman vieraampi ja olisi kenties parempi puhua arvosta toiminnalle tai strategisesta hyödystä. Termi liiketoiminta-arvo on kuitenkin osoittautunut hyödylliseksi myös julkisella sektorilla, koska se haastaa ihmisiä uudenlaiseen ajatteluun siitä minkä takia kehitystyötä tehdään.
Arvopaketti mallille on tunnusomaista se, miten työ pilkotaan. Arvopaketti edustaa sellaista muutosta, jossa on kaikki tarvittava kyseisen arvopaketin julkaisemiseen. Kokonaisuus siis pilkotaan arvoa tuottaviksi siivuiksi, eikä esimerkiksi pelkän teknologian perusteella. Myöskään teknistä kehitystä ja toiminnan kehitystä ei eri eroteta toisistaan.
Arvopaketin mitattavat menestyskriteerit
Arvopaketti tuottamat hyödyt ovat myös aina todennettavissa mitattavien menestyskriteerien avulla. Tämä on perustavanlaatuinen ajatus arvopakettiajattelussa. Sillä on kolme keskeistä hyötyä:
Ohjaa ajattelemaan mikä on kehitystyön liiketoimintavaikutus arvopohjaisesti. Tallainen ajatustapa tehostaa organisaation toimintaa huomattavasti.
Mittausajattelu ohjaa arvopaketin sisältöä sellaiseksi millä on suurempi vaikutus tavoitteeseen nähden.
Se mahdollistaa oppimisen. Kun tulokset todennetaan kehitystyön jälkeen osana hyötyjen johtamista, niin organisaatio oppii käytännön kautta millaisilla asioilla, on vaikutusta tavoitteisiin ja millaisilla ei.
Mittaaminen voi tuntua myös pelottavalta ja aiheuttaa kipuilua organisaatiossa. Tämän vuoksi on tärkeää hyväksyä se, että kehitystyö ei aina tuota tavoiteltua hyötyä, vaan voidaan arvioida tulosta myös oppimisen näkökulmasta. Kun systemaattisesti vertaillaan odotettuja ja saavutettuja tuloksia, niin organisaatiolle muodostuu ajan myötä parempi ja parempi käsitys siitä millaisten asioiden pitäisi olla kehitystyön fokuksessa ja millaiset asiat voidaan jättää tekemättä. Joskus myös pohditaan kehitysidean kanssa, että kyllähän tämä kehitystehtävä pitää tehdä, vaikka sille ei mitattavaa vaikutusta keksitäkään. Tallaisissa tilanteissa on hyvä pysähtyä hetkeksi ja kysyä tarvitaanko todella?
Arvopakettiin etsitään tyypillisesti 2–5 mitattavaa menestyskriteeriä. Useimmissa tapauksissa on tärkeää, että arvopaketin vaikutuksia tarkastellaan muutamasta eri näkökulmasta. Yksi mittauksen haasteista nimittäin on, että etsitään täydellistä mittaria, joka kertoisi vaikutuksen täysin rehellisesti, tällaista mittaria harvemmin löytyy. Sen sijaan parempi lähestymistapa on valita muutama eri mittaria, jotka kaikki kertovat jonkin osatotuuden arvopaketin vaikutuksesta. Yhdistelemällä näiden mittarien näkökulmia saadaan riittävän hyvä käsitys arvopaketin vaikutuksesta. Arviointi tulos on kuitenkin parempi kuin silloin jos mittaamista ei tehtäisi ollenkaan. Täydellinen on hyvän pahin vihollinen, on sanonta, joka on erityisen totta mittaamisessa.
Mittarit voidaan ylätasolla jakaa kahteen kategoriaa. Ennakoiviin (”leading”) ja viiveellisiin (”lacking”). Yleensä varsinaista tulosta (esimerkiksi säästetyt eurot) ilmaisevat mittarit kuuluvat viiveellisiin. Tämä tarkoittaa, että arvopaketin julkaisemisen jälkeen menee kohtuullinen aika ennen kuin nähdään mikä on todellinen tulos. Tämän vuoksi arvopakettien mittaamisessa painotetaankin ennakoivia mittareita. Ennakoivat mittarit mittaavat jotain sellaista asiaa, joka ei suoraan ole haluttu tulos, mutta joka ennustaa sitä. Jos esimerkiksi tavoitteena on säästää x euroa jonkin prosessin toiminnassa (viiveellinen mittari), niin tähän liittyvä ennakoiva mittari voi olla prosessin virhetilanteiden väheneminen tai ihmisten kokemus sujuvammasta työnteosta.
Kokonaisketterä sisältäänkin yksinkertaisten mallin mittareiden valintaan. Käydään läpi kolme näkökulmaa: lopputulos, prosessi ja kokemus. Näiden näkökulmien avulla arvopaketille yleensä löydetään suhteellisen helposti mitattavat menestyskriteerit. Myös sellaisille arvopaketeille, joille se aluksi voi tuntua hankalalta. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos ei voida mitata mitään muuta, niin ainakin voidaan mitata ihmisten kokemusta asiasta. Tämä tapahtuu yksikertaisesta kysymällä esimerkiksi seuraavan tyyppinen kysymys: ”vähensikö muutos X (arvopaketti) Y:n kaltaisia virhetilanteita prosessissa?”.
Arvopaketin kokoluokka
Kokonaisketterän malli ohjeistaa, että hyvä arvopaketin kokoluokka on 1–3 kuukautta. Tämä on numero, johon on päädytty käytännön kokeilun kautta. Se on riittävän pitkä aika, jossa on mahdollista saada muutos aikaiseksi suurissa palveluorganisaatiossa (esimerkiksi pankit, SOTE-organisaatiot ja virastot). Se on toisaalta myös riittävän lyhyt aika, että voidaan aidosti muuttaa suuntaa aikaisempien arvopakettien tuottaman oppimisen pohjalta. Arvopakettien koko asettaa rajat organisaation oppimisen nopeudelle. Oppimista tapahtuu myös arvopaketin sisällä, mutta tärkein oppimisen sykli on arvopaketin julkaisu ja oppiminen sen vaikutuksesta mittaamalla.
Ehdoton 1–3 kuukauden koon kanssa ei kuitenkaan kannata olla. Monet organisaatiot ovat ottaneet käyttöön t-paitakokomallin, jossa on seuraavat koot: S (alle 1 kk), M (1–2 kk), L (2-3 kk), XL (3-4 kk), XXL (4-5 kk). Tavoitteenaan kuitenkin keskittyä S-L-kokoisiin arvopaketteihin. XL- ja XXL-kokoiset arvopaketit vaativat aina erityiset perustelut. Niiden osuus portfolion arvopaketeista onkin hyvä kypsyysmittari. Tämä ei tarkoita tietenkään sitä, että ei olisi isompia kehityskokonaisuuksia. Totta kai on, mutta ne pilkotaan omiksi arvopaketeikseen, mikä mahdollistaa ketterän tekemisen. T-paitakokoluokkiin liittyy myös usein muita määreitä kalenteriajan lisäksi (esim. htp-määrät ja eurot). Tällaiset määrittelyt ovat kuitenkin organisaatiokohtaisia, joten niihin ei mennä tässä artikkelissa sen syvemmälle.
Arvopakettien koon pitäminen pienenä parantaa organisaation arvontuotantoa. Arvoa saadaan vaiheittain ulos kehityksen aikana eikä vasta isomman hankkeen loppumetreillä. Tämän vuoksi investointi alkaa maksamaan itseään takaisin jo kehityksen aikana. Tämä saa yleensä organisaation johdolle ja talousihmisille hymyn kasvoille. Rajattu koko on myös riskienhallinnan työkalu. Kun kehitystyön vaikutuksia nähdään nopeasti, niin nähdään myös ne tilanteet, jolloin kehitystyö ei tuotakaan toivottuja tuloksia. Näin tapahtuu kaikille organisaatiolle välillä. Arvopakettimalli mahdollistaa näiden tilanteiden aikaisen tunnistamisen ja korjaavat toimenpiteet. Se toimii siis eräänlaisena vakuutuksena, että ainakaan suuria vahinkoja ei pääse tapahtumaan ennen kuin tehdään muutoksia kehitettävään kokonaisuuteen. Joskus korjauksetkaan eivät auta, vaan kokonaisuus on syytä lopettaa. Tallaisessakin tilanteessa on paljon arvoa siinä, että päätös pystytään tekemään aikaisessa vaiheessa ennen kuin kokonaisuuteen on investoitu valtavia summia saamatta siitä vastaavaa hyötyä. Tällöin rahat voidaan uudelleen kohdentaa organisaation tavoitteita paremmin palveleviin kohteisiin.
Mielenkiintoinen matemaattinen lainalaisuus on myös se, että prosessin eräkoon pienentäminen (myös kehitysprosessissa) tekee ruuhkien ja pullonkaulojen hallinnasta sujuvampaa. Tallaisia tilanteita useimmille suurille ja pienemmillekin organisaatiolle tulee säännöllisestä, joten tämä on myös yllättävän arvokas piirre arvopakettiajattelusta. Se siis tuo erityisesti kehitysportfolion tasolle merkittävästi lisää ketteryyttä ja joustavuutta kun sitä sovelletaan organisaation laajuisesti.
Konseptoitu eri näkökulmista
Hyvä kehitystyön sisältö on edellytys kehitystyössä onnistumiselle. Ja hyvä sisältö ei synny vahingossa, vaan edellyttää systemaattista työntekoa.
Arvopakettien konseptoinnissa voidaan ajatella olevan kaksi eri osa-aluetta:
Liiketoimintahaasteiden tunnistaminen ja niihin sopivan ratkaisun muotoilu
Ratkaisun sovittaminen organisaation kokonaisuuteen ja linjauksiin
Liiketoimintalähtöisessä konseptoinnissa hyödynnetään niin sanottua tuplatimanttimallia. Se tarkoittaa, että ensin pyritään ymmärtämään, mikä on se keskeinen haaste mitä ollaan ratkaisemassa ja tämän jälkeen löytämään haasteeseen sopivat ratkaisu. Molemmissa vaiheissa kuljetaan divergenssi-konvergenssi syklin läpi. Tämä tarkoittaa, että ei yritetä suoraan löytää oikeaa vastausta, vaan ensin etsitään vaihtoehtoisia versioita siitä, mikä on tärkein haaste ja hyväksytään erilaiset näkemykset (divergenssi). Vasta tämän jälkeen siirrytään yhteisen näkemyksen etsimeen ja yritetään kiteyttää yhteinen näkemys siitä, mikä on tärkein ratkaistava haaste (konvergenssi). Sama tehdään ratkaisulle. Eli ensin pyritään tunnistamaan vaihtoehtoisia ratkaisumalleja ja vasta tämän jälkeen valitsemaan tilanteeseen parhaiten sopivin.
Konseptoinnissa onnistuminen vaatii hyvää fasilitointia ja systemaattista työskentelytapaa. Osana kokonaisketterää toimintamallia onkin tuotteistettu erilaisia konseptointimalleja, jotka esitellään tarkemmin omassa artikkelissaan.
Pelkkä liiketoimintalähtöinen konseptointi ei kuitenkaan riitä varsinkaan suuressa organisaatiossa. Ratkaisu pitää myös sovittaa organisaation kokonaisuuteen hyvin sopivaksi osa kokonaisuudeksi ja varmistaa, että se huomio organisaation keskeiset linjaukset. Useimmissa organisaatiossa tämä tarkoittaa, että seuraavat näkökulmat pitää huomioida arvopaketin konseptoinnissa:
Strategiset linjaukset
Toiminnan linjaukset / prosessinäkökulma
Lainsäädäntö ja muut määräykset/standardit
Arkkitehtuuri
Muotoilu
Tietoturva
Tietosuoja
Koska näkökulmia on paljon, niin organisaation pitää löytää kevyitä työskentelytapoja, jotta prosessi ei kaadu omaan mahdottomuuteensa.
Strategia, toiminta, arkkitehtuuri ja muotoilua tulevat yleensä huomioiduksi sitä kautta, että ne hyvin tuntevat henkilöt ovat mukana keskeisessä roolissa arvopakettien konseptoinnissa. Nämä näkökulmat tulevat siis huomioiduksi sitä kautta, että mukana olevat henkilöt tuntevat ne niin hyvin, että pystyvät tulkitsemaan mitä ne tarkoittavat kunkin arvopaketin kohdalta. Esimerkiksi osa-alueen vastaava arkkitehti on aina mukana arvopaketin konseptoinnissa ja pystyy tätä kautta sovittamaan se organisaation arkkitehtuuriperiaatteisiin. Linjaukset ja tulkinnat kirjataan (tiiviisti) osaksi arvopakettia ja asettavat raamit, joiden sisällä arvopaketin toteutus tehdään.
Arvopakettien konseptointia helpottaa myös merkittävästi, jos organisaatio on dokumentoinut tunnistetut keskeiset periaatteensa ja linjauksensa eri näkökulmien suhteen, jolloin niihin voidaan suoraa viitata arvopaketissa. Aina näin ei kuitenkaan ole ja tämä ei estä hyvää kokonaisuuteen sovittamista. Hyvä käytäntö lainsäädäntö, tietosuoja ja tietoturva käytäntöjen huomioimiseksi on pitää arvopaketista lyhyt (esim. 15 min) läpikäynti tämän näkökulman asiantuntijan kanssa.
Näkökulman asiantuntija lukee arvopaketin ennen palaveria ja hänen on helppo ymmärtää sisältö, koska se on kuvattu yhdenmukaisella tavalla. Läpikäynnissä hän nostaa esille hänen keskeiset huomionsa ja ne kirjataan osaksi arvopaketin linjaukset osiota ja täten ohjaavat kehitystyötä.
Erilaiset arvopaketit
Arvopakettiajattelua on sovellettu hyvin erilaisissa tilanteissa palveluorganisaatiossa. Sitä käytetty myynnin kehittämiseen, ERP-hankkeisiin, uusien palveluiden kehittämiseen, vanhojen parantamiseen ja haastavien tilanteiden selkiyttämiseen. Näistä erilaisista käyttötilanteista on noussut esille muutamia arvopaketin arkkityyppejä. Näiden arkkityyppien käyttäminen yksinkertaistaa arvopakettien konseptointia:
Pienin toimiva versio (MVP) on ensimmäinen versio uudesta palvelusta tai toimintatavasta
Parannus tyyppinen arvopaketti parantaa tai laajentaa jotain jo olemassa olevaa kokonaisuutta
Mahdollistava arvopaketti ei tuota suoraan liiketoimintahyötyä, mutta se mahdollistaa arvon tuottamisen
Kokeilu on tarkoitettu tilanteeseen, jossa ideaan liittyy niin suuri epävarmuus, että ei haluta suoraan investoida pienimmän toimivan version rakentamiseen vaan tehdään ensin nopea ja edullinen kokeilu
Tutkimus arvopaketti epäselvän tilanteen selkiyttämiseen. Esimerkiksi kokonaisuuden kuvaaminen laajasta kehityskokonaisuudesta
Näiden viiden virallisen arvopakettityypin rinnalla on kuudes, jota jotkut organisaatiot hyödyntävät. Se on käyttöönotto. Käyttöönottoarvopaketti ei tässä tapauksessa tarkoita normaalia hyvin tuotteistettua käyttöönottoa, vaan sellaista, jossa joudutaan tekemään joko teknisiä tai toimintamallin muutoksia palveluun, jotta käyttöönotto saadaan onnistuneesti toteutettua. Palvelua joudutaan siis jollain tavalla muokkaamaan käyttöönoton yhteydessä.
Arvopakettiajattelun konkretisoimiseksi esittelemme kustakin kategoriasta esimerkki arvopaketin. Kontekstina on Triarin kehittämä projektipulssi-palvelu, jonka elinkaarta esitellään sarjana arvopaketteja. Projektipulssi on projektipäälliköille, -omistajille, ohjausryhmille ja projektitoimistolle suunnattu palvelu, joka tarjoaa vaihtoehtoisen tavan tarkastella projektin edistymistä. Keskiössä on projektitiimille ja sidosryhmille säännöllisesti lähetettävä kysely, jossa on kaksi kysymystä:
Onko edistyminen kohti projektin tavoitteita sujuvaa?
Onko projektissa mukava työskennellä?
Näiden kyselytietojen avulla voidaan esittää hiljaisten tietojen näkökulma siihen, ollaanko projektissa onnistumissa. Projektipulssi ei korvaa, vaan täydentää perinteistä projektiraportointia. Esimerkki arvopakettien avulla kerromme, miten Projektipulssin idea syntyi, miten ideaa validointiin, miten tehtiin pienin toimiva versio ja miten palvelua on jatkokehitetty. Toivottavasti konkreettinen esimerkki avartaa arvopaketti ajattelua käytännössä. On tärkeää huomata, että vaikka artikkelissa esitellään kaikki arvopaketti tyypit yhden palvelun tiimoilta, niin todellisuudessa mitään pakkoa ei ole käyttää kaikkia erityyppisiä arvopaketteja.
Tutkimus
Tutkimus tyyppinen arvopaketti on parhaimmillaan jonkin kokonaisuuden selkeyttämisessä. Tässä esimerkissä tutkimustyyppisellä arvopaketilla kartoitetaan projektiomistajien tarpeita ja haasteita. On tärkeää, että tämän tyyppinen selvitystyö pystytään paketoimaan samalla tavalla kuin muunkin tyyppinen kehitystyö. Se tekee siitä näkyvän osan kehitysprosessia ja lisää selvityksen tavoitteellisuutta. Kun myös selvitystyöllä on selkeä ratkaistava haaste, lähestymistapa, sisältö ja tavoite, niin siitä saadaan paljon enemmän hyötyä organisaatiolle. Kun selvityksellä on selkeät menestyskriteerit, niin myös sen onnistumista voidaan arvioida samalla tavalla kuin muiden arvopakettien.
Tässä esimerkissä yksi tämän tutkimuksen lopputuloksista oli idea projektipulssipalvelusta, jota jalostetaan lisää seuraavissa arvopaketeissa.
Kokeilu
Kokeilutyyppiset arvopaketit ovat hyviä tilanteessa, jossa jokin ajatus vaikuttaa lupaavalta, mutta siihen liittyy merkittäviä riskejä. Tallaisissa tilanteissa ensimmäisen toimivan version vaativa investointi voi tuntua liian suurelta riskiltä. Onneksi on hyviä tapoja poistaa riskiä nopeiden ja edellisten kokeilujen avulla.
Tässä esimerkissä projektipulssin konsepti tuntuu mielenkiintoiselta, mutta se kehittäminen olisi organisaatiolle kohtuullisen suuri investointi. Suurin riski on siinä, että ostaisivatko hankkeet jaPMO:t palvelun. He kyllä vaikuttavat kiinnostuneilta, mutta ostopäätös on eri asia. Tilannetta lähdetään ratkaisemaan kokeilu-arvopaketilla. Sen puitteissa tehdään myyntimateriaali palvelusta ja koemyydään sitä oikeille asiakkaille, sekä mitataan myyntikokeilun tuloksia. Kokeiluta voidaan tehdä myös hyvin toisentyyppisiä esimerkiksi teknisen epävarmuuden poistamiseen. Usein epävarmuus kuitenkin liittyy siihen ovat ihmiset valmiita ostamaan ja käyttämään palvelua.
Pienin toimiva versio
Kokeiluarvopaketti antoi tässä esimerkissä selkeän indikaation siitä, että markkina on olemassa. Tästä rohkaistuneena konseptoidaan pienin toimiva versio palvelusta. On tärkeää, että tässä tilanteessa tunnistetaan riittävät mutta minimaaliset ominaisuudet millä palvelu voidaan julkaista.
Arvopaketti sisältää usein myös ei-teknisiä asioita, joita tarvitaan palvelun käyttöönottamiseksi.
Tyypillistä on että ensimmäiseen arvopakettiin halutaan sisällyttää kaikki ideat. Tämä ei kuitenkaan ole hyvä lähestymistapa, koska se nostaa tarpeettomasti kehitystyön kustannuksia ja kestoa. Tässä vaiheessa on myös vielä rajallisesti tietoa käyttäjien kaikista todellisista tarpeista, joten on parempi julkaista pieni versio ja saada palautetta todellisesta käytöstä ja tehdä kehitystyötä sen pohjalta.
Parannus
Kun palvelu on julkaista, niin voidaan kerätä palautetta käyttäjiltä. Tässä esimerkissä eniten palautetta on tullut PMO:n edustajilta siitä, että he eivät pysty hyödyntämään pulssia portfolionhallinnassa, koska tiedon koostamiseen ei ole tarjolla järkeviä työkaluja. Tämä on hyvä esimerkki tilanteesta, jossa on hyvä konseptoida toistuvasti esille tulleen tarpeen ympärille parannus tyyppinen arvopaketti. Parannusarvopaketit on myös syytä pitää rajallisen kokoisina ja keskittyä tärkeimpien toimintojen toteutukseen.
(Käyttöönotto)
Käyttöönotto ei ole virallinen Kokonaisketterän arvopakettityyppi, mutta olemme ottaneet sen mukaan tähän esimerkkiin, koska se on toimintamalli, joka toistuu useassa organisaatiossa. Täydellisessä maailmassa käyttöönotto ei ole kehitystyötä, vaan palvelulle tuotteistettu operatiivinen prosessi. Kehitystyön käyttöönotot puolestaan kuuluvat niiden omien arvopakettien laajuuteen.
Oikeassa elämässä törmään kuitenkin usein käyttöönottoihin, joihin liittyy kehitystyötä. Tämä voi johtua palvelukonseptin ulkopuolisista tarpeista tai palvelun kehityksen keskeneräisyydestä. Se miten tallaisiin tilanteisiin suhtaudutaan on tapauskohtaista. Toisilla tilanteissa on parempi pysyä palvelukonseptissa ja kieltäytyä tämän tyyppisistä käyttöönotoista. Toisissa tilanteissa joustavuus on parempi valinta. Toki valinta millä on hintalappu.
Tässä esimerkissä havainnollistaminen tallaisia tilanteita käyttöönottoarvopaketilla, joka sisältää kaksi palvelukonseptin ulkopuolista integraatiota.
Mahdollistava
Mahdollistava arvopaketti on sellainen, joka ei suoraan tuota asiakasarvoa, mutta mahdollistaa sen tuottamisen välillisestä. Mahdollistavia arvopaketteja on erilaisia. Tekniset mahdollistavat arvopaketit ovat yleisiä. Niiden avulla kuvataan tukevan teknologian (esim. integraatiopalvelin) käyttöönottoa. Toinen yleinen mahdollistava arvopaketti on toimintamallin käyttöönotto. Uusi sisäinen toimintamalli ei välttämättä tuota suoraan arvoa, mutta saattaa mahdollistaa varsinaisen arvontuotannon esimerkiksi laadukkaamman ongelmaratkaisun välillä. Myös sopimuksellinen infrastruktuuri puetaan usein mahdollistavaksi arvopaketiksi.
Mahdollistavan ja suoraan arvoa tuottavan arvopaketin raja on usein veteen piirretty, mutta mahdollistavan arvopaketin käsite on osoittautunut käytännössä hyödylliseksi. Se on myös hyvä muistutus johdolle, että myös infrastruktuuriin pitää investoida, jotta arvontuotanto on mahdollista.
Arvopakettimalli varmistaa, että mahdollistavilla asioilla on selkeät tavoitteet ja rajaukset.
Arvopaketin rakenne
Arvopaketeilla on vakiomuotoinen rakenne. Tämä rakenne luo organisaatiolle yhteisen ymmärryksen kehitystyöhön vaadittavista asioista ja varmistaa, että kaikki tärkeät näkökulmat on huomioitu. Yhteinen esitystapa tekee myös eri arvopakettien ymmärtämisestä helpompaa ja parantaa yhteistyötä eri toimijoiden välillä.
Arvopaketin mallipohja sisältää eri asioita, sen täyttäminen on kuitenkin pidetty mahdollisimman yksinkertaisena ja käytännöllisenä. Arvopaketti muodostuu seuraavista eri osista:
Arvopaketin tiivistelmä (mitä, miksi, menestyskriteerit, rajaukset, avainhenkilöt)
Visualisointi, joka havainnollistaa arvopakettia (esimerkiksi kaaviokuva tai käyttöliittymä luonnos)
Sisällön tarkempi kuvaus (osakokonaisuuksien hyväksymiskriteerit)
Isoon kuvaan sovittaminen ja linjaukset (arkkitehtuuri, tietosuoja, tietoturva, muotoilu, toiminta)
Hyötyjen johtamisen suunnitelma ja tulosten arviointi
Lisäksi on muutamia valinnaisia osioita, jotka ovat joillekin organisaatiolle tarpeellisia, mutta eivät kaikille:
Resurssointia
Toteutuksen aikataulu
Jokainen organisaatio tekee hienosäätöä, mutta perusajatus on tärkeä säilyttää arvopaketin mallipohjassa.
Arvopaketin tiivistelmä
Arvopaketin tiivistelmä on tärkein osa arvopakettia. Se tiivistää kaiken olennaisen arvopaketista. Arvopaketin nimen on hyvä olla tiivis ja kuvaava. Arvopaketin tyypin valinta on hyvä työkalu ajatusten ohjaamiseen oikeaan suuntaan sen suhteen, millaisesta arvopaketista on kyse. Arvopaketin omistaja on liiketoimintavastuussa arvopaketin tuloksista ja arvopakettivastaava vastaa arvopaketin kuljettamisesta alusta loppuun ja toimii eräänlaisena ”projektipäällikkönä” arvopaketille.
Strateginen näkökulma toimii linssinä, jonka läpi arvopaketti muotoillaan. Ollaanko säästämässä, parantamassa asiakastyytyväisyyttä vai luomassa uutta liiketoimintaa? Samasta aiheesta tehty arvopaketti voi näyttää hyvin erilaiselta riippuen siitä millainen strateginen näkökulma on valittu aiheeseen.
Ratkaistava haaste kuvaa konkretian tasolla millaista toiminnan haastetta ollaan ratkaisemassa. On tärkeää, että haaste on selkeästi kuvattu ja ratkaisemisen arvoinen. Haasteen valinnassa onnistuminen luo edellytykset arvopaketissa onnistumiselle. Ratkaisu puolestaan kuvaa tiiviisti, miten arvopaketti ratkaisee haasteen.
Menestyskriteerit ovat mitattavia tai todennettavia kriteereitä, jotka kertovat siitä millainen on arvopaketin vaikutus. Vaikutus lähtöinen ajattelu on yksi tärkeimpiä näkökulmia arvopakettiajattelussa. Se on edellytys oppimiselle. Tehokas oppiminen nojaa tieteelliseen ajatteluun, jossa tehdään hypoteesi/oletus, ja sitten testataan miten hyvin tämä oletus piti paikkansa.
”Kuuluu laajuuteen” - kohdassa listataan tärkeimmät osakokonaisuudet, mitä tarvitaan arvopaketin toteuttamiseen. Listan tulee olla riittävä oletetun vaikutuksen saamiseksi aikaan, mutta myös mahdollisimman selkeä ja yksinkertaistettu kooste sisällöstä. Ulkona laajuudesta kohta puolestaan on tarkoitettu rajaamisen selkiyttämiseksi. Eli sinne laitetaan selkeyden vuoksi Arvopaketin ulkopuolelle jääväasiat, jotka joku voisi olettaa kuuluvan sen laajuuteen.
Suuruusluokka kertoo kuinka kauan ja kuinka paljon työtä/rahaa arvopaketin toteutus vie. Yleensä ei tehdä täsmällisiä arvioita vaan käytetään arvioinnissa suhteellista arviointi-suuruusluokkia. T-paitakoko luokitus on suosittu malli. T-paitakokojen sisältöä määritetään organisaatiokohtaiseksi ja ne usein sisältävät myös euro ja htp-rajoja. Jotkut organisaatiot puolestaan käyttävät täsmällisempiä htp- ja euro-arviota.
Muut huomiot kohta on hyödyllinen sellaisten keskeisten asioiden esille tuomiseen, jotka eivät luontevasti sovi muihin kohtiin, mm. riippuvuudet muuhun organisaation tekemiseen tai hankkeisiin, voivat olla tällaisia
Arvopaketin visualisointi
Kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa. Tämän vuoksi arvopaketti yleensä havainnollistetaan visualisoinnilla. Visualisoinnin tarkka muoto riippuu vahvasti arvopaketin luonteesta. Esimerkiksi prosessin muutos on hyvä visualisoida prosessikaaviolla ja uuden sovelluksen käyttöliittymä-rautalankakuvalla. Visualisointi voi myös olla vapaamuotoinen PowerPoint kuva tai vaikka Archimate-kaavio. Valitse tapa, joka sopii sisältöön. Kokonaisketterä malli suosittelee vahvasti arvopaketin visualisointia, mutta jotkut organisaatiot ovat jättäneet sen pois omasta arvopaketti pohjastaan, koska henkilökunta kokee visualisoinnin liian vaikeaksi. Päätös riippuu vahvasti kontekstista.
Arvopaketin osakokonaisuudet
Arvopaketin osakokonaisuudet perustuvat tiivistelmä kuuluu laajuuteen osioon. Jokainen kohta kuuluu laajuuteen osiosta, kuvataan arvopaketin osakkaisuutena ja sille määritetään selkeät hyväksymiskriteerit. Hyväksymiskriteereitä on yleensä 2–7. On tärkeää, että niiden kuvaamiseen panostetaan riittävästi, koska ne tuovat lihaa luiden ympärille osakokonaisuuksien sisältöön. On tärkeää, että ne ovat konkreettisia ja selkeitä. Niiden tarkoitus on vastata kysymykseen mitä tarkoittaa valmis tämän osakokonaisuuden osalta. Osakokonaisuuksiin usein myös tunnistetaan mitä resursseja niiden toteuttamiseen tarvitaan ja miten laajasta työstä on kyse. Tämä helpottaa toteutuksen suunnittelua.
Arvopaketin linjaukset ja kokonaisuuteen sovittaminen
Hyvä arvopaketti täyttää kaksi kriteeriä. Se tuottaa mitattavaa arvoa ja se on hyvin sovitettu organisaation kokonaisuuteen. Linjaukset kohta on työkalu, jolla tämä tehdään. Kohta sisältää kokonaisuudenhallinnan eri näkökulmat. Lista on organisaatio kohtainen, mutta sisältää yleensä toiminnan linjaukset, asiakaskokemuksen, arkkitehtuurin, tietoturvan ja tietosuojan, sekä lainsäädännön huomioimisen/ tulkinnan.
Jokaisen kohdan alle tiivistetään arvopakettia koskevat linjaukset. Kaikkiin kohtiin ei yleensä tule tekstiä, mutta ne toimivat muistilistana, että onko kaikki näkökulmat mietitty ja keskusteltu oikeiden henkilöiden kanssa. Osa organisaatiosta linkittää ohjeensa ja asiasta vastaavan henkilön yhteystiedot mallipohjaan. Tämä helpottaa linjausten huomiointia ja varmistaa, että aiheesta keskustellaan oikeiden henkilöiden kanssa.
Tarkoitus ei tosiaan ole kirjoittaa romaaneja vaan tiivistii kuvata linjauksetjoilla on merkitystä Arvopaketin toteutukseen. Esim. arkkitehtuurikohdassa ei tarvitse luetella organisaation koko arkkitehtuuria arvopaketin tiimoilta, vaan keskeiset arkkitehtuuripäätökset, jotka vaikuttavat juuri tähän arvopakettiin. Linjaukset muodostavat raamin, joiden sisällä arvopaketti toteutetaan.
Resursointi ja toteutusaikataulu
Resursointi ja toteutusaikataulu on vapaaehtoinen kohta Kokonaisketterän mallipohjassa. Useimmat organisaatiot eivät käytä sitä, mutta osa kokee sen erittäin hyödylliseksi.
Resursointikohdassa listataan mitä resursseja tarvitaan arvopaketin konseptointiin, toteuttamiseen ja hyötyjen johtamiseen. Siinä myös arvioidaan tarvittava työmäärä. Se on erityisen hyödyllinen silloin, jos organisaatiolla on merkittävästi resurssipullonkauloja kehitystyössä.
Toteutusaikataulu puolestaan tarkoittaa visuaalista suunnitelmaa siitä, miten arvopaketti tullaan toteuttamaan. Siinä on yleensä aikajanalla eri osakokonaisuudet ja se tuo tiimien väliset riippuvuudet selkeästi esille. Tallainen kohta arvopaketin kuvauksessa on erityisen hyödyllinen niille organisaatioille, joilla on usein merkittävästi riippuvuuksien tiimien välillä arvopakettien toteuttamisessa.
Hyötyjen johtaminen
Hyötyjen johtaminen tarkoittaa niitä viestinnän ja muutosjohtamisen toimenpiteitä, joilla varmistetaan, että arvopaketista saadaan hyöty täysmittaisesti irti ja sen tuottama hyöty arvioidaan verrattuna sen menestyskriteereihin.
Osana arvopaketin konseptointia tehdään alustava tiivis suunnitelma hyötyjen johtamisesta. Tarkoituksena on varmistaa, että myös tämä näkökulma arvopaketista on mietitty.
Kun arvopaketti on toteutettu, niin osana hyötyjen johtamista kerätään arvopaketista opitut keskeiset asiat ja suunnitellaan miten nämä opit jaetaan organisaatiossa niin, että niitä pysytään jatkossa hyödyntämään tehokkaasti.
Hyötyjen arvioimiseen on oma osionsa. Tarkoitus on, että siinä peilataan arvopaketille asetettuja mitattavia menestyskriteerejä todellisiin tuloksiin. Tämä arviointi on keskeinen osa organisaation oppimisen prosessia. Samalla kirjataan huomiot siitä mistä ero voi johtua. Tämä arviointi ohjaa reflektoimaan niitä oletuksia mitä kehitystyön taustalla on ollut, ja sitä missä määrin ne pitävät paikkansa. Tämä mahdollistaa tulevien arvopakettien paremman konseptoinnin ja priorisoinnin.
Arvopaketin metatiedot
Arvopakettiin liitetään myös yleensä joukkometatietoa, jota voidaan hyödyntää erilaisten näkymien muodostamiseen. Tallaisia tietoja ovat usein: tiimit, järjestelmät, palvelualueet ja strategiset tavoitteet. Metatietoja ja sen tarjoamia mahdollisuuksia käsitellään tarkemmin myöhemmin portfolionhallintaa koskevassa artikkelissa.
コメント