Edellisessä artikkelissa käytiin läpi Arvopakettiajattelun perusteita. Tämä artikkeli avaa millaisia käytäntöjä tarvitaan tukemaan Arvopakettiajattelua, että sitä voidaan soveltaa tehokkaasti käytännössä. Näitä käytäntöjä kutsutaan yhteisesti nimellä Arvopakettikanban. Jos et ole lukenut edellistä artikkelia, niin se on hyvä lukea ennen tämän aloittamista.
Arvopakettikanban koostuu seuraavista osista:
Strategiset tavoitteet –ohjaavat kehitystyötä
Liiketoimintaohjaus – tekee päätöksiä tyypillisesti 1 kk syklillä kehitystyön sisällöstä
Kokonaisuuden hallinta – Arvopaketit ovat osa isompaa kokonaisuutta tavoitteiden saavuttamiseksi
Arvopakettien työnkulku – vaiheet, joiden läpi arvopaketti kulkee ideasta hyötyjen johtamiseen
Arvopakettikanban on nimensä mukaisesti Kanban-prosessi, eli siinä rajoitetaan kehityskokonaisuuden eräkokoa (tyypillisesti 1–3 kk kehitysaikaa) ja keskeneräisen työn määrää arvon virtauksen nopeuttamiseksi.
Arvopakettikanbania voidaan soveltaa hyvin monenlaisessa kehittämisessä alkaen uuden palvelun tuotteistamisesta ja kokeilusta laajoihin ERP-hankkeisiin.
Tässä artikkelissa pureudutaan syvemmälle erilaisiin case esimerkkeihin.
Strategiset tavoitteet ohjaavat arvopakettien valintaa
Organisaatio, joka yrittää edistää kaikkia hyviä asioita ajautuu lähes varmasti tilanteeseen, jossa työtä tehdään kovasti, mutta organisaatio tuntuu polkevan paikallaan. Tämä ei johdu laiskuudesta, osaamattomuudesta tai yrityksen puutteesta, vaan siitä, että minkään organisaation voimavarat ja rahat eivät riitä kaiken hyvän ja hyödyllisen tekemiseen. Jos organisaatio yrittää tällaista lähestymistapaa, niin kehityspanostukset hajaantuvat liian moneen teemaan. Kehitystyöstä tulee tehottomampaa, kun voimavaroja käytetään tasapainotteluun monen eri asian välillä. Tällainen lähestymistapa kuormittaa henkilöstöä ja vaikuttaa heikentävästi motivaatioon. Oireita ovat usein:
Epäselvät prioriteetit / kaikki on tärkeää
Liian monta asiaa käynnissä yhtä aikaa
Ei ole aikaa keskittyä ja edistää tärkeimpiä asioita
Prioriteetit vaihtelevat riippuen siitä keneltä kysytään
Jokainen edistää itselleen tärkeimpiä asioita
Aikataulut venyvät
Kaikki on keskeneräisiä, mutta eivät tunnu valmistuvan koskaan
Kokonaisketterä malli lähtee ajatuksesta, että on parempi hyväksyä se että jokaisen organisaation resurssit ovat rajallisia ja pitää tehdä selkeitä valintoja. Valintojen tulee lähteä strategiselta tasolta: Mikä on tällä hetkellä organisaation avainprioriteetit? Tämän pohjalta on hyvä konkretisoida prioriteetteja eri kehityskokonaisuuksille.
Selkeät mitattavat tavoitteet luovat selkeyttä kaaokseen. Mitattavien tavoitteiden pohjalta organisaatio pystyy tekemään valintoja, millä Arvopaketeilla on suurin vaikutus tavoitteisiin. Kun organisaatio tekee valintoja, niin huomataan, että päästään eteenpäin valituilla ja priorisoiduilla osa-alueilla.
Tämän vuoksi Kokonaisketterässä kehityksessä lähdetään liikkeelle ajatuksesta, että kaikella kehitystyöllä pitää olla selkeät ja mitattavat tavoitteet. Mitattavuus on tärkeä näkökulma tavoitteisiin, koska se tekee tavoitteista paljon konkreettisempia ja mahdollistaa edistymisen seuraamisen. Mittaustavat vaihtelevat riippuen kehitystyön sisällöstä.
Selkeät strategiset ja mittavat tavoitteet työn alla olevalle kehityskokonaisuudelle luovat selkeyden tunteen. Se antaa kehitystyölle punaisen langan, joka ohjaa kehitystyön sisältöä.
Liiketoiminta ohjaajan paikalla
Liiketoiminnan (tai toiminnan julkisella sektorilla) kuuluu olla kehitystyössä ohjaajan paikalla. Tämä on keskeinen periaate Kokonaisketterässä kehitysmallissa. Käytännön tasolla se toteutuu siten, että ohjausryhmä:
Asettaa kehitystyön strategiset tavoitteet sovitun/määritellyn strategian pohjalta
Seuraa tavoitteiden saavuttamista mittariston avulla
Vastaa arvopakettien priorisoinnista ja siirtymäpäätöksistä
Näkee ajantasaisen tilanteen kehitystyössä koko ajan (Arvopakettikanbanin avulla)
Saa palautetta siitä mikä on ollut arvopakettien vaikutus
Vaatii kolme asiaa, että liiketoiminta voi olla ohjaajan paikalla:
Kehitystyön pitää olla esitettynä tavalla, joka on ymmärrettävä ja merkityksellistä liiketoiminnalle
Päätöksiä pitää tehdä riittävän usein, jotta kyse on suuntaa antavaa ohjaamisesta
Päätöskeskustelujen pitää olla hyvin valmisteltuja ja fasilitoituja
Arvopaketit tarjoavat hyvän ratkaisun kahteen ensimmäiseen kohtaan. Ne on kuvattu tavalla, joka on liiketoiminnalle ymmärrettävä, ja he pystyvät tekemään valintoja eri sisältöjen välillä. Arvopaketit on myös paketoitu riittävän pieniksi, jotta niistä on mahdollista saada palautetta vaikuttaen myöhemmin tehtäviin päätöksiin. Pieni eräkoko arvopaketeissa mahdollistaa, että esimerkiksi prioriteettien muuttuessa ohjausryhmä voi kääntää ratista ja kehitystyö muuttaa suuntaa.
Päätöskeskustelujen pitää olla hyvin fasilitoituja, jotta keskittyminen pysyy kaikilla strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Kokonaisketterä tarjoaa tähän hyvin käytännöllisen ja tavoitelähtöisen priorisointityökalun, joka esitellään tarkemmin myöhemmin tässä artikkelissa.
Päätöskeskustelut ovat usein vaikeita ja siihen osallistuvilla voi olla hyvin erilainen näkemys prioriteeteista. On kuitenkin tärkeää, että nämä keskustelut käydään ja löydetään yhteinen lopputulema kehitystyön priorisoinnista.
Oletussykli ohjausryhmälle on kuukausi. Se on riittävän pitkä aika, että kehitystyössä tapahtuu edistymistä, syntyy päätöksenteon tarpeita ja nähdään aikaisemmin tehtyjen päätöksien vaikutuksia. Se on kuitenkin riittävän lyhyt, että päätöspisteitä syntyy tarpeeksi usein ja pystytään reagoimaan muuttuvaan ympäristöön ja tilanteisiin. Nopeatempoiset organisaatiot ovat myös kokeilleet kahden viikon ohjaussykliä.
Yksi arvokas hyöty, minkä Kokonaisketterä tuo kehitystyön ohjaukselle, on mitattava palaute aikaisemmin tehdyistä päätöksistä. Kun arvopaketeille asetetaan mittavat tavoitteet ja niiden tulokset käydään läpi ohjausryhmän kanssa, niin ohjausryhmä näkee päätöksiensä vaikutukset. Tämä mahdollistaa nopeatempoisen oppimisen ohjausryhmä -tasolla ja tekee johdon päätöksenteosta helpompaa verrattuna perinteisiin malleihin, joissa joudutaan tekemään päätöksiä ilman tietoa aikaisempia päätöksien vaikutuksista.
Ison kuvan rooli ja kokonaisuuden hallinta
Yksi tapa millä Kokonaisketterä eroaa perinteisistä ketteristä toimintamalleista, on ison kuvan merkityksen ymmärtäminen kehitystyössä. Vaikka arvoa tuotetaan nopeassa syklissä arvopaketti kerrallaan, niin on tärkeää että meillä on selkeä näkemys siitä kokonaisuudesta, mitä ollaan kehittämässä.
Tämä iso kuva ei välttämättä ole stabiili. Se muuttuu sitä myöten, kun opitaan lisää. Tämä iso kuva, johon kehitystyöllä pyritään, tulee olla helposti ymmärrettävissä sidosryhmille. Tämä tarkoittaa, että on tärkeää visualisoida se helposti lähestyttävällä tavalla.
Miten iso kuva esitetään riippuu paljon tilanteesta ja aiheesta. Esimerkiksi ERP-hankkeen muodostama kokonaisuus voidaan visualisoida eri tavalla kuin hyvinvointialueen käynnistämisen vaatimat järjestelmämuutokset. Hyviä visualisointi tapoja on monia: mm. palvelupolut, arvovirtakuvaukset, tavoitekartat ja Archimate-kaaviot.
On tärkeää, että iso kuva on suunniteltu tavalla, joka palvelee valittuja strategisia tavoitteita. On siis tärkeää, että tavoitteet ja iso kuva ovat keskenään linjassa, sellaisia tilanteita, joissa ison kuvan esittämät muutokset ja tavoitteet ovat keskenään ristiriidassa on yllättävän paljon. Voisi jopa sanoa, että ne ovat saman kolikon kaksi eri puolta. Tavoitteet vastaavat kysymykseen Miksi ja iso kuva kysymykseen Miten.
Iso kuva voi olla visualisoitu parista eri näkökulmasta. Arkkitehtuuri ja muotoilunäkökulmien käyttäminen ovat yleisimpiä käytänteitä. On myös tapoja esittää nämä kaksi näkökulmaa yhdessä kuvassa.
Kehitettävät arvopaketit on myös tärkeää sovittaa organisaation linjauksiin eri näkökulmista, kuten aikaisemmassa Arvopaketti-ajattelussa esiteltiin.
Arvopakettikanban
Varsinainen Arvopakettikanban on sisältää arvopakettien työnkulun ideasta hyötyjen johtamiseen ja visualisoi arvopakettien tämän hetken tilanteen työnkulussa. Arvopakettikanban toteutetaan siten, että Kanban-näkymästä on mahdollisuus porautua syvemmälle arvopakettien kuvauksiin ja tilanteeseen. Kullekin vaiheelle on selkeä valmiin määritelmä, joten tiedetään, millaista valmiusastetta voidaan odottaa kussakin vaiheessa olevalta tuotokselta. Kanban-tarjoaa myös päätöksentekopisteet ohjausryhmälle. Keskeneräistä työtä rajoitetaan erityisesti konseptointi- ja kehitysvaiheissa. Arvopakettikanban ja sen vaiheet luovat myös organisaatiolle yhteisen kielen sekä yksiselitteiset käsitteet kehitystyöstä ja sen vaiheista puhumiselle. Esimerkiksi tietoa, että se on konseptoitavana viestii organisaatiolle hyvinkin tarkasti mitä kyseiselle arvopaketille tehdään tällä hetkellä.
Tiivistelmä Arvopakettikanbanin vaiheista:
Ideat – jono vaihe missä on arvopakettien aihiot priorisodussa järjestyksessä.
Konseptointi – aihio muuttuu konseptoiduksi arvopaketiksi (tavoitteet, rajaukset, sisältö, isoon kuvaan sovittaminen, tarvittavat resurssit)
Kehitysjono – jono missä kehitysvalmiit arvopaketit odottavat kehitykseen pääsyä priorisoidussa järjestyksessä
Kehitys – arvopaketin kehittäminen, testaus, ohjeistus, jne. Kaikki mitä tarvitaan julkaisua/käyttöönottoa varten
Hyötyjen johtaminen – Viestintä, markkinointi, muutosjohtaminen, hyötyjen realisointi ja mittaus. Oppien jakaminen organisaatiolle.
Jokainen vaihe käydään tarkemmin läpi.
Ideajono (aihiot)
Ideajono sisältää niiden arvopakettien aihiot, joita tämän hetken tiedon mukaan tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen. Jos kyseessä on esimerkiksi suuresta ERP-hankkeesta, niin se sisältää niiden arvopakettien aihiot mitä kokonaisuuden tekemiseen tarvitaan. Yleensä lista ei säily samana, vaan elää matkan varrella. Tunnistetaan uusia tarpeita ja toisaalta osa alkuperäisistä tarpeista saattaa osoittautua tarpeettomiksi. Kaikkien arvopakettien toteuttamiseen ei ole sitouduttua, vaan strateginen tavoite on keskiössä. Kehityksen edetessä opitaan usein ja löydetään parempia tapoja saavuttaa tavoite, kuin mitä alkuperäinen suunnitelma on ollut. Toiset organisaatiot käyttävät ideajonosta myös nimeä aihiot.
Ideajono vaihe jaetaan usein sisäisesti kahteen eri osaan:
Ideajono – sisältää kaikki ajatukset toteutettavista arvopaketeista
Priorisoidut ideat – sisältää muutaman aihion, jotka on priorisoitu seuraavaksi konseptointiin
Yleensä vain priorisoiduille ideoille nimetään arvopakettivastaava ja -omistaja. Samoin kuvaus on yleensä hieman laajempi priorisoiduille aihiolle. Usein ideajonossa oleville riittää otsikko ja priorisoiduille ideoille täytetään vähintään alustava kuvaus ratkaistavista haasteista ja mahdollisesti ns. nauruversio arvopaketin tiivistelmästä.
Arvopakettien priorisoinnista idea vaiheessa vastaa sovittu ohjausryhmä. Prosessi voi olla monivaiheinen, tämä on organisaatiokohtainen asia. Yksinkertainen tapa priorisoida ideat on arvottaa niiden vaikutus strategisiin tavoitteisiin. Tämä voidaan tehdä esimerkiksi pisteäänestyksen avulla, jossa ohjausryhmä priorisoi arvopaketit joko yhtenä kokonaisuutena tai eri tavoitteiden näkökulmista (pisteäänestys per tavoite).
Esimerkki valmiin määritelmästä:
Alustava versio arvopaketin tiivistelmästä
Arvopakettivastaava on nimetty
Arvopaketin omistaja on nimetty
Ohjausryhmä on priorisoinut arvopaketin konseptointia varten
Konseptointi
Konseptointi vaiheessa arvopaketin aihio muutetaan kehitysvalmiiksi arvopaketiksi. Tämä vaihe on Arvopakettikanbanin vaikein ja samalla tärkein vaihe. Tässä vaiheessa varmistetaan, että arvopaketilla on:
Ratkaisemisen arvoinen liiketoimintahaaste
Toteutuskelpoinen ratkaisu
Mitattavat menestyskriteerit
Koko-arvio
Osakokonaisuudet ja selkeät hyväksymiskriteerit
Sovitus kokonaisuuteen eri näkökulmista (strategia, arkkitehtuuri, muotoilu, prosessit, lainsäädäntö, jne)
Hyötyjen johtamisen suunnitelma
Hyvä metafora arvopaketin konseptoinnin ymmärtämiseen on, että konseptoinnissa varmistetaan:
Selkeä mitattava tavoite
Oikea koko
Määritellään reunaehdot, joiden puitteissa kehitys tapahtuu
Tähän pääseminen vaatii esimerkiksi tuplatimanttiprosessin, jossa ensin määritellään oikea haaste/haasteet joita arvopaketti ratkaisee ja tämän jälkeen etsitään sopiva ratkaisu haasteisiin. Kokonaisketterässä on viisi tuotteistettua konseptointimallia
Arvopaketin kirjoittaminen ja parantaminen keskustelujen avulla
Konseptointityöpajamalli
Muotoilusprintti
Kokeilun konseptointimalli
Haastattelun konseptointimalli
Nämä tuotteistetut konseptointimallit tekevät konseptoinnista systemaattista ja helpommin toistettavaa. Ne käydään perusteellisesti läpi omassa artikkelissaan.
Sidosryhmien riittävän laaja osallistaminen on tärkeää konseptoinnissa onnistumisen kannalta. Haasteen määrittelyvaiheessa usein huomataan, että eri sidosryhmät ymmärtävät haasteen hyvin eri tavoin. On tärkeää, että ratkaistavasta haasteesta rakennetaan yhteinen ymmärrys, sillä se on perusta arvon tuottamiselle. Myös toteutukseen osallistuvien on hyvä päästä aikaisessa vaiheessa mukaan, jotta ymmärtävät ratkaistavan haasteen oikealla tavalla ja pystyvät ehdottamaan myös luovia ratkaisuja.
Koska konseptointiin on tärkeää osallistaa laajasti eri sidosryhmiä, niin on tärkeää rajoittaa keskeneräistä työtä konseptointivaiheessa. Kun konseptoitavia arvopaketteja on kerralla vain rajattu määrä, on helpompi löytää yhteistä aikaa niiden työstämiseen. Konseptointi vaiheen kesto on tärkeä pitää alle yhdessä kuukaudessa, sillä jos konseptointi venyy tästä pidemmäksi, niin on todennäköistä, että arvopaketin laatu heikkenee merkittävästi. Konseptoinnin venyminen myös todennäköisesti oire liian monen asian tekemisestä yhtä aikaa.
Osa arvopaketeista päättyy parkkipaikalle tai roskakoriin konseptoinnin tuloksena. On epärealistista odottaa, että jokaiselle arvopaketin aihiolle löytyy riittävän hyvä haaste-ratkaisu parivaljakko, jonka kustannushyötysuhde on sellainen, että arvopakettia kannattaa lähteä edistämään. Jos ratkaisemisen arvoisia haasteita ei löydy, tai niiden ratkaiseminen on liian kallista saavutettavaan hyötyyn nähden, niin arvopaketti kannattaa laittaa sivuun. Konseptoinnista roskakoriin päättyvien arvopakettien osuus on yksi seurattavista portfoliotason mittareista.
Esimerkki valmiin määritelmästä:
Arvopaketin tiivistelmästä (haaste, ratkaisu, mitattavat menestyskriteerit, laajuus, koko) on 1.0 versio
Arvopaketin kuvaus tehty kokonaisuudessaan (1.0 versio)
Arvopakettivastaava hyväksynyt
Omistaja hyväksynyt Arvopaketin
Arkkitehti hyväksynyt Arvopaketin
Tietosuoja/tietoturva vastaava hyväksynyt Arvopaketin
Arvopaketin kokoluokka on 1–3 kuukautta (kehitysvaihe)
Ohjausryhmä hyväksynyt Arvopaketin siirrettäväksi kehitysjono vaiheeseen
Kehitysjono
Kehitysjono on lyhyt jono Arvopaketteja, jotka ovat valmiita kehitysvaiheeseen, mutta joiden vuoro ei ole vielä koittanut. On tärkeää, että tämä jono pidetään suhteellisen lyhyenä. Konseptointi vaihe edellyttää organisaatiolta kuitenkin merkittävästi työtä. Jos Arvopaketti on liian pitkään jonossa, niin haasteet ja prioriteetit voivat hyvinkin muuttua. Toisaalta Arvopaketti kehitysvaiheeseen. Tämä aiheuttaa ylimääräisiä kustannuksia ja tuottaa laadullisesti huonon tuloksen. Riskinä voi olla myös, että joudutaan antamaan sellainen arvopaketti työn alle, jolla ei ole paras arvontuotanto, mutta halutaan varmistaa, että tiimeillä on tarpeeksi tekemistä. On tärkeää siis, että konseptoinnin ja kehitysvaiheiden välillä on sopiva ja tasapainoinen määrä arvopaketteja odottamassa vuoroaan kehitykseen pääsemiseen.
Ennen kuin arvopaketti voidaan siirtää kehitysvaiheeseen, niin pitää olla käytettävissä riittävä resurssointi sen toteuttamiseen. Tämä tarkoittaa erityisesti arvopakettivastaavan ja kehitykseen tarvittavien henkilöiden työaikaa. Tämän varmistamiseksi on kaksi eri lähestymistapaa:
Resurssipohjainen malli
Tiimi / arvovirtapohjainen malli
Resurssipohjaisessa mallissa varmistetaan, että kehitysvaiheeseen tarvittavilla henkilöillä on riittävästi kapasiteettia kehitysvaiheen tehtäviin ja kiinnitetään tämä kapasiteetti arvopaketin toteuttamiseen. Toinen tapa on arvovirta/tiimi pohjainen malli, jossa rajoitetaan kerrallaan käynnissä olevien arvopakettien määrää. Kun yksi niistä valmistuu, niin se vapauttaa tyhjän paikan mihin voidaan ottaa seuraava arvopaketti. Jos tyhjää paikkaa ei ole, niin arvopakettia ei voida aloittaa.
Arvopaketit ovat kehitysjonossa prioriteetti järjestyksessä. Arvopakettien priorisoinnista vastaa ohjausryhmä. Priorisoinnin helpottamiseksi Kokonaisketterä sisältää tavoitepohjaisen priorisointimalli, jota on helppo soveltaa käytäntöön.
Pisteytä arvopaketti eri tavoitteiden näkökulmista
Määritä arvopaketin koko
Lasken prioriteetti indeksi
Tee hienosäätöä tarvittaessa
Jokainen arvopaketti pisteytetään suhteessa strategisiin tavoitteisiin, joita voi olla yksi tai monta. Niillä voi myös olla painokertoimia (esim. tavoite 1 on kaksi kertaa tärkeämpi kuin tavoite 3). Pisteytys tapahtuu asteikolla 0-5. Pisteytyksen helpottamiseksi käytetään esimerkkejä arvopaketeista, joilla on korkea ja matala pisteytys eri tavoitteilla.
Työmäärän arvioimiseksi käytetään t-paita kokoja. T-paita koot muutetaan koko pisteiksi (vähemmän on parempi). S = 1, M = 2, L = 3, XL = 4, XXL = 5.
Prioriteetti indeksi saadaan laskemalla yhteen tavoitepisteet ja jakamalla koko pisteillä.
Pisteytysmalli on suunniteltu siten, että se suosii sellaisia arvopaketteja, jotka tuottavat paljon arvoa tavoitteiden näkökulmasta pienillä kehityskustannuksilla. Liiketoiminnan edustajat tekevät hyötyarvioinnin tavoitteiden näkökulmasta ja koko arvioinnin tekevät kehitystyöstä vastaavat henkilöt.
Tarvittaessa tehdään hienosäätöä prioriteettijärjestykseen. Tyypillinen syy hieno säädön tekemiseen on riippuvuus arvopaketin toteutustyössä tai esimerkiksi sidosryhmille tehty lupaus mistä on vaikea perääntyä, esimerkiksi laakisääteiset vaatimukset tietyn voimaantulopäivämäärän mukaisesti tms.
Esimerkki valmiin määritelmästä:
Arvopakettivastaavalla ja omistajalla riittävä resurssointi kehitysvaiheeseen
Kehitystiimeiltä / kehitykseen tarvittavalta henkilöiltä riittävä resurssointi arvopaketin toteutukseen
Priorisoitu seuraavaksi toteutettavaksi arvopaketiksi
KESKEN TÄSTÄ ETEENPÄIN!!
Kehitys
Dfw
Erilaiset malli:
- Oma ketterä tiimi
- Arvovirta pohjainen kehittäminen
- Perinteisemmät prosessi – esim toimittajan pienkehitys
- Liiketoiminta tiimi – esim. prosessi muutos
Arvopaketin virtuaalitiimi – koordinoinnin mekanismina
Burndown
Läpikäynti tiimin kanssa ennen kehityksen aloittamista
Esimerkki valmiin määritelmästä:
· Osa-kokonaisuudet toteutettu ja testattu hyväksymiskriteerien mukaan
· Valmius tekniseen julkaisuun (testatusti)
· Tarkennettu versio hyötyjen johtamisen suunnitelmasta
· Valmius hyötyjen johtamisen aloittamiseen
· Sisäisten laatustandardien mukainen toteutus (myös esim. dokumentaation osalta)
· Arvopakettivastaava ja arvopaketin omistaja hyväksyvät siirron hyötyjen johtamiseen
Hyötyjen johtaminen
Dfw
Esimerkki valmiin määritelmästä:
· Tekninen julkaisu
· Hyötyjen johtamisen suunnitelman mukaiset koulutuksen, viestinnän, markkinoinnin ja muutosjohtamisen toimenpiteet on tehty
· Arvopaketin tuoma muutos on vakiinnutettu organisaatioon (ei koske kokeilu tai tutkimus arvopaketteja)
· Hyödyt mitattu ja mittaustulokset dokumentoitu
· Arvopaketin keskeiset opit on analysoitu ja dokumentoitu
· Saavutetut hyödyt ja opit on käyty läpi sidosryhmien, omistajan ja ohjausryhmän kanssa
· Arvopakettivastaava ja -omistaja hyväksyvät siirron valmiiksi
Kanban optimoi arvon virtausta
Eräkoko, keskeneräisen työn rajoittaminen
Priorisointi
Soveltaminen erityyppiseen kehitykseen
Yleinen malli, joka soveltuu moneen
Palvelu org – ihmiset, tekniikka, prosessit . erityisesti tehty
Esimerkki lista
· ERP
· Myynnin kehitys
· Prosessi kehitys
· Uuden palvelun kehitys
· Palveluiden jatkuva kehitys
· Startup toiminta
Lause tai kaksi jokaisen esimerkin perään
Monikäyttöysyys tärkeä syy miksi monet organisaatiot valitsevat Arvopakettikanban mallin kehitykseen
Lisä artikkelit, joissa mennään näihin tarkemmin