Organisaatiot tekevät paljon tärkeitä päätöksiä. Osa niistä on hyvin valmisteltuja, joissa on kuultu sidosryhmiä ja punnittu eri näkökulmia ja vaihtoehtoja. Monet tärkeätkin päätökset voivat puolestaan olla sellaisia, että niihin on havahduttu viime tingassa ja päätökset on jouduttu tekemään ”ad hoc” – mallisesti. Joskus tällaisetkin päätökset osoittautuvat hyviksi. Usein näin ei kuitenkaan käy, ja jälkikäteen ihmetellään, miten tällaisiin päätöksiin on päädytty.
Päätöksenteon laadulla ja nopeudella on suuri merkitys organisaation menestyksen kannalta. Parhaimmillaan se on toiminto, joka sitoo yhteen eri näkökulmat kattavasti kerättyjen tietojen ja riippuvuuksien ymmärtämisen avulla, ja auttavat viemään organisaatiota strategian viitoittamaan suuntaan. Pahimmillaan haasteet päätöksenteossa johtavat siihen, että päätökset tehdään viime tipassa eikä oikea aikaisesti, jolloin operatiiviset tarpeet ylikorostuvat ja päätökset eivät vie organisaatiota kokonaisuutena toivottuun suuntaan.
Alla olevassa kuvassa on listattu yleisiä päätöksentekoon liittyviä haasteista, jotka ovat tulleet vastaan suurissa palveluorganisaatioissa. Haasteet toistuvat hyvin samanlaisina organisaatioiden välillä.
Päätöskanban on Kokonaisketterän mallin työkalu, jonka tavoitteena on tehdä päätöksenteosta sujuvaa, läpinäkyvää ja ratkaista käytännöllisellä tavalla esille tulleita päätöksenteon haasteita. Perusajatus on määritellä päätöksenteolle selkeä työnkulku päätöstarpeesta päätöksentekoon ja seurantaan saakka. Kullakin työvaiheella on selkeät tehtävät mitä pitää tehdä (minimitaso ja lisätehtävät tarpeen/tilanteen mukaan). Työnkulku on visualisoitu Kanban-työkalulla joka näyttää paitsi työnkulun, niin sen missä kohtaa prosessi eri päätökset ovat. Päätöskanban on hyvä visuaalisen johtamisen työkalu, joka luo yhteisen tilannekuvan päätöksenteon tueksi. Yhteinen tilannekuva auttaa myös tunnistamaan mitkä asiat ovat jo päätösprosessissa ja mitkä sieltä puuttuvat.
Yksinkertaiset ja toimivat mallipohjat tukevat työskentelyä eri vaiheissa. Aluksi täytetään vain lyhyt tiivistelmä tarvittavasta päätöksestä ja valmisteluvaiheessa sitä täydennetään vaihtoehtojen vertailuilla ja sidosryhmien näkemyksillä. Päätöksenteko ja toimeenpano vaiheisiin on selkeät mallipohjat myös.
Malli sisältää ohjeita eri vaiheisiin. Malli sisältää ehdotuksia mm. erilaisista tavoista vertailla vaihtoehtoja ja kerätä sidosryhmien näkemyksiä päätöksenteon tueksi. Työtapaehdotukset ovat yksinkertainen tapa tukea mallinmukaista työskentelyä.
Osana Päätöskanbanin käyttöönottoa selkeytetään myös päätöksenteon vastuita ja foorumeita. Jos Päätöskanban otetaan käyttöön yhdelle foorumille (esim. ohjausryhmä), niin kuvataan mistä asioista ohjausryhmä päättää ja mistä ei. Jos Päätöskanban otetaan laajemmin käyttöön useille foorumeille, niin kuvataan myös näiden foorumeiden välinen työnjako.
Päätöskanban-malli sisältää myös yksinkertaiset roolikuvaukset päätöksenteon sujuvoittamiseksi, jotka ottavat mm. kantaa siihen kuka vastaa valmistelusta ja miten sidosryhmät osallistuvat päätöksentekoon.
Toimintamallin arvolupaus voidaan tiivistää kolmeen teemaan:
Yhteinen tilannekuva - organisaatiolle muodostuu yhteinen näkemys siitä mitkä päätökset kuuluvat eri foorumeille, missä ne ovat tällä hetkellä menossa ja mitä tapahtuu/on odotettavissa seuraavaksi. Päätöskanban tarjoaa yhteisen käsitteistön päätöksenteon tueksi. Tehdyt päätökset on helppo löytää.
Osallistava – Päätöskanban tarjoaa helpon tavan osallistaa ja osallistua päätöksentekoon. Kuka tahansa voi nostaa päätöstarpeen esille ja valmistelun aikana on helppo tuoda omat näkökulmat esille.
Laadukkaat päätökset – systemaattinen lähestymistapa, hyvät mallipohjat ja käytännöt eri päätöksenteon vaiheisiin parantavat merkittävästi sen laatua ja ihmisten kokemusta prosessista. Päätöskanban auttaa saamaan tehdyt päätökset käytäntöön.
Päätöskanban on helppo ottaa käyttöön. Voidaan aloittaa yksittäisestä päätöksenteon osa-alueesta. Hyviä kandidaatteja ovat esimerkiksi jonkin hankkeen päätökset tai arkkitehtuuripäätökset. Päätöskanban mallia on myöhemmin helppo laajentaa, vaikka koko organisaation päätöksenteon kattavaksi.
Päätöksenteon roolit ja vastuut selkeiksi
Epäselvyydet vastuissa ja rooleissa ovat yksi yleisimpiä päätöksenteon haasteita. Tämän vuoksi Päätöskanban-malli tarjoaa tähän yksinkertaisen ja toimivan ratkaisun. Yksi tärkeimmistä rooleista on ”päätöksen valmistelija”. Päätöksen valmistelija on vastuussa päätöksen valmistelu vaiheesta ja päätöksenteon fasilitoinnista. Hän myös vastaa siitä, että päätös viestitään ja muut toimeenpano tehtävät tehdään, vaikka ei niitä aina itse teekään. Eli kun joku kysyy, että kenellä on pallo tämän asian edistämisestä, niin vastaus kuuluu päätöksen valmistelijalla.
Päätöksellä pitää myös olla omistaja, tai foorumi, joka tekee päätöksen. Usein päätöksen omistaja on yhdistelmä näitä, eli päätös tehdään jollakin foorumilla, mutta joku tämän foorumin jäsen toimii päätöksen omistajana. Omistajan rooliin kuuluu myös päätöksenvalmistelijan tukeminen tarvittaessa. Omistajalla on usein tärkeä rooli sidosryhmien tunnistamisessa.
Sidosryhmällä tarkoitetaan tässä yhteydessä niitä tahoja, joihin tehtävällä päätöksellä on merkittävä vaikutus. Tällaisia sidosryhmiä löytyy usein organisaation sisältä useita, mutta niitä löytyy usein myös organisaation ulkopuolelta (asiakkaat, toimittajat, yhteistyökumppanit). Koska päätöksellä on merkittävä vaikutus kyseisien sidosryhmien toimintaan, niin on tärkeää tunnistaa näiden näkemykset ja painotukset, ja huomioida ne osana päätöksentekoa. Kustakin sidosryhmästä voidaan tunnistaa edustaja, jonka avulla kunkin sidosryhmän näkemykset huomioidaan.
Yhteisö tarkoittaa kaikkia muita henkilöitä organisaation tai päätöksentekokuplan sisällä. Heiltä ei aktiivisesti pyydetä näkemyksiä, mutta heillä on näkyvyys tehtäviin päätöksiin. Tämä johtaa usein onnellisiin sattumuksiin. Kenties heillä on kiinnostava näkemys tai tieto, joka liittyy päätökseen.
Päätöskanban mahdollistaa, että he voivat kommentoida valmistelussa olevia päätöksiä ja siten vaikuttaa lopputulokseen. Kaikki olennaisia sidosryhmiä voi olla vaikea tunnistaa etukäteen, joten päätöksenteon läpinäkyvyys yhteisölle toimii tärkeänä varmistuksena. Päätöksenteon läpinäkyvyys myös lisää luottamusta ja helpottaa päätösten viemistä käytäntöön.
Päätöksen elinkaari
Yhteinen käsitys päätöksenteon prosessista auttaa organisaatiota työskentelemään tehokkaasti vaikeidenkin päätösten tekemisessä. Varsinkin kun prosessi on visualisoituna Kanban-tauluna. Alla esitetään Päätöskanban-mallin oletus-työnkulku. Organisaatiot voivat tarvittaessa muokata sitä omiin tarpeisiinsa sopivaksi, mutta valtaosalle organisaatiosta oletustyönkulku on riittävä/ hyvä lähtökohta.
Päätöstarpeet
Päätöksenteko alkaa päätöstarpeen tunnistamisesta. On tärkeää, että päätöstarpeet saadaan ajoissa Päätöskanbanille. Tämän vuoksi kynnys lisätä kanbanille päätösaihioita on tärkeää pitää matalana. Käytäntönä onkin, että kuka tahansa voi lisätä uuden päätösaihioin prosessin ensimmäiseen vaiheeseen tai on yleisesti tiedotettu kehen ottaa yhteyttä uuden päätöstarpeen lisäyksen tullessa esille.
Jotta kaikki päätettävät asiat saadaan ajoissa esille, on niitä syytä tunnistaa aktiivisesti. Hyvä käytäntö tähän on ottaa toistuviin palavereihin (esim. projektipalaverit ja muut vastaavat) yhdeksi kohdaksi agendalle tarvittavat päätökset. Tässä osiossa käydään läpi jo tunnistettujen päätösten eteneminen ja mietitään yhdessä, onko muita aiheita, jotka on syytä nostaa Päätöskanban taululle.
Päätöstarve vaiheessa päätöksestä tehdään ”yhden kalvon tiivistelmä”. Toki sen ei tarvitse olla kalvo, vaan kyseessä voi olla myös muu työkalu. Päätöksen tiivistelmään laitetaan tarvittavan päätöksen perustiedot:
Päätöksen aihe (mistä tarvitaan päätös)
Miksi päätös tarvitaan nyt?
Vaihtoehdot
Avainsidosryhmät kenen näkemykset on syytä huomioida
Päätöksen omista ja/tai päätösfoorumi (jos on tiedossa)
Kyseessä on vasta ensimmäinen luonnos päätöksen tiivistelmästä, joten osa tiedoista voi olla vielä puutteellisia. Tiivistelmää täydennetään ja uudelleen kirjoitetaan valmisteluvaiheessa.
Päätöstarve vaiheessa sovitaan myös, kuka toimii päätöksen valmistelijana ja edistää sitä Päätöskanbanin vaiheiden läpi. Tämä on tärkeää, koska muuten valmistelu saattaa jäädä puutteelliseksi tai kokonaan tekemättä. Organisaatioiden käytännöt päätöksen valmistelijan nimeämiseen vaihtelevat : Osassa organisaatiossa se sovitaan esimerkiksi viikkopalaverin yhteydessä, kun taas toiset organisaatiot suosivat käytäntöä, että asian tunnistanut on vastuussa, kunnes on sovittu toisin.
Silloin kun päätöksellä on valmistelija, niin se voi siirtyä valmisteluvaiheeseen.
Päätöksen valmistelu
Päätöksen valmistelun tarkoituksena on varmistaa, että päätöksenteossa pystytään tekemään hyvälaatuinen päätös. Usein, että valmistelun yhteydessä pitää:
Kirkastaa aihe mistä ollaan tekemässä päätös
Tunnistaa vaihtoehdot ja arvioida niiden hyvät ja huonot puolet
Kerätä eri sidosryhmien näkemykset päätettävästä aiheesta
Valmisteluvaiheesta ei pidä tehdä liian raskasta. Osaan päätöksistä riittää hyvin, että varmistetaan, että päätöksen tiivistelmä on hyvin kirjoitettu ja sisältää tarvittavat tiedot. Yksinkertaisissa päätöksissä vaihtoehtojen vertailu ja sidosryhmien näkökulmien huomiointi voidaan tehdä keskustelemalla päätöksenteon yhteydessä.
Haastavimmissa päätöksissä vaihtoehtojen vertailu ja sidosryhmien näkemysten kerääminen on syytä tehdä ennen päätöksentekoa ja kuvata kirjallisesti. Usein riittää yksinkertainen vertailutaulukko, johon listataan vaihtoehdot ja kuvataan niiden plussa ja miinukset. Vertailun selkeyteen kannattaa kuitenkin panostaa, jotta erot tulevat riittävän hyvin esille.
Hyvä käytäntö on kirjoittaa yhdeksi vaihtoehdoksi ”vaihtoehto 0”. Se tarkoittaa, että tehdään päätös joka ei muuta mitään joka tarkoittaa sitä että jatketaan kuten tähän mennessä. Myös tämä vaihtoehto otetaan vertailuun mukaan muiden vaihtoehtojen tavoin. Se luo positiivisella tavalla painetta tehdä päätös, eikä vain jättää asiaa pöydälle. Joskus myös vaihtoehto 0 voi olla paras päätös.
Joissakin tapauksissa saattaa olla tarpeen käyttää monimutkaisempaa vertailutaulukkoa, jossa listataan päätöksenteon kriteerit (esim. hinta, laatu, jne.) ja pisteytetään eri vaihtoehdot niiden suhteen. Pisteytys voi olla suuntaan antavaa (esim. osittain, kokonaan, vähäisesti) tai matemaattista (missä pisteet annetaan numeroina).
Valmisteluvaiheessa on tärkeää, että strateginen näkökulma nostetaan vahvasti esille. Vaihtoehtoja on syytä arvioida siitä näkökulmasta, että miten ne palvelevat organisaation strategiaa. Päätöksenteko ja strategian huominen päätöksen valmistelussa ovat yksi strategian toteuttamisen parhaita työkaluja organisaatiolle.
Vaihtoehtoja on hyvä olla myös riittävästi mukana valmistelussa. Vanha sanonta, että jos sinulla on alle kolme vaihtoehtoa, niin et vain ole ajatellut asiaa tarpeeksi - on hyvä ohjenuora.
Vaihtoehtojen vertailun lisäksi haastavissa päätöksissä on myös dokumentoida sidosryhmien näkemykset. Sidosryhmätaulukkoon dokumentoidaan heille tärkeät asiat päätöksenteossa (esim. vaikutus heidän työnsä arkeen). Taulukkoon voidaan myös dokumentoida sidosryhmän suositus valittavasta vaihtoehdosta, jos sellainen on olemassa.
Vaihtoehtojen vertailuun ja sidosryhmien näkemysten keräämiseen voidaan käyttää eri työtapoja:
Työpaja, jossa vertaillaan vaihtoehtoja ja dokumentoidaan sidosryhmien näkemykset
Haastattelut, jossa tiedot kerätään valmistelijan haastattelujen avulla
Kirjallisien vastauksen pyytäminen sidosryhmiltä, joiden pohjalta koostetaan yhteinen esitys
Näillä eri vaihtoehdoilla on hyvät ja huonot puolensa, ja usein käytetään eri vaihtoehtojen yhdistelmiä. Työpaja ja haastattelut johtavat yleensä parempaan lopputulokseen, kirjalliset vastaukset ovat tehokkaampia kerätä ajankäytöllisesti.
Päätöksen tekeminen
Päätös tehdään yleensä niin, että valmistelija esittelee päätöksen aiheen, vaihtoehdot ja muun materiaalin. Tämän jälkeen käydään lyhyt keskustelu kierros ja katsotaan, onko päätöksestä yksimielisyyttä. Jos valmistelu on tehty hyvin, niin usein vaikeistakin aiheista syntyy yhteinen päätös. Päätöksentekijöiden on hyvä päästä tutustumaan etukäteen tehtävään päätökseen ja sen attribuutteihin.
Päätöksentekoa voidaan myös tukea erilaisilla fasilitointimenetelmillä. Yksi tapa on esimerkiksi sellainen, että osallistujat voivat merkitä mitkä vaihtoehdot ovat heille mahdollisesti hyväksyttäviä ja mitkä eivät. Toinen tapa on pisteyttää vaihtoehdot osallistujien toimesta päätöksenteon tueksi.
Tarvittaessa voidaan myös äänestää tai puheenjohtaja voi tehdä päätöksen, jos ei muuten päästä yksimielisyyteen.
Usein päätöksen valmistelijan on hyvä myös esitellä oma suosituksensa valmistelun pohjalta. Suosituksen yhteydessä on myös esitellä suosituksen varmuusaste ja muut valmistelussa esille tulleet keskeiset huomiot vaihtoehtojen vertailuun ja sidosryhmien näkemysten keräämiseen voidaan käyttää eri työtapoja:
Työpaja, jossa vertaillaan vaihtoehtoja ja dokumentoidaan sidosryhmien näkemykset
Haastattelut, jossa tiedot kerätään valmistelijan haastattelujen avulla
Kirjallisien vastauksen pyytäminen sidosryhmiltä, joiden pohjalta koostetaan yhteinen esitys
Näillä eri vaihtoehdoilla on hyvät ja huonot puolensa, ja usein käytetään eri vaihtoehtojen yhdistelmiä. Työpaja ja haastattelut johtavat yleensä parempaan lopputulokseen, kirjalliset vastaukset ovat tehokkaampia kerätä ajankäytöllisesti.
Päätöksen toimeenpano
Päätösprosessi ei suinkaan lopu siihen että päätös on tehty. Päätöksen viestintä ja toimeenpano on keskeinen osa päätöksentekoa. Toimeenpanoon tarvittavat tehtävät vaihtelevat suuresti päätöksen tyypin mukaan. Jotkin päätökset ovat sellaisia, että niiden toteuttaminen onnistuu puhtaasti viestinnän keinoin. Toiset päätökset voivat tarvita esimerkiksi muutoksia ohjeisiin, prosesseihin, tai jopa IT-järjestelmiin.
On tärkeää, että toimeenpanon tueksi tunnistetaan tarvittavat tehtävät ja seurataan niiden toteutumista. Päätöksen valmistelija on vastuussa toimeenpanon seurannasta ja tarvittaessa eskalaatiosta, jos siinä on haasteita.
(Seurantavaihe)
Jotkin organisaatiot lisäävät seurantavaiheen toimeenpanon jälkeen. Seurantavaiheen ajatus on, että päätöksen vaikutuksia organisaation seurataan aktiivisesti jonkin aikaa ja vasta tämän jälkeen päätösprosessi loppuu.
Seurannan tarve vaihtelee suuresti päätöstyyppien ja eri organisaatioiden kesken. Suurin osa organisaatiosta ei käytä erillistä seurantavaihetta, mutta se on laitettu mukaan artikkeliin, koska tietyissä tilanteissa se voi olla hyvin hyödyllinen käytäntö.
Arkistointi
Kun päätöksen toimeenpano (ja mahdollisesti seurantavaihe) on saatu päätökseen, niin päätösprosessi loppuu ja päätös siirtyy arkistovaiheeseen.
Kanban työkalut tukevat erilaisten näkymien tekemistä ja usein tehtyihin päätöksiin on olemassa erilaisia näkymiä, jossa ne on ryhmitelty päätöksen metatietojen avulla (esim. aika, organisaation yksiköt, aihealueet, jne.). Usein näkymissä on myös hakutoiminto ja välillä ne on integroitu esim. organisaation intranettiin.
Käyttöönotto ja soveltaminen eri käytön laajuuksilla
Kuten aikaisemmin mainittiin, niin Päätöskanbania voi käyttää joko rajatulla laajuudelle (esim. yhdessä hankkeessa) tai organisaation laajuisesti tai kaikkea siltä väliltä.
Käyttöönotto hankkeen sisällä on aika suoraviivainen. Ensimmäinen askel on päätös Kanbantyökalun valinta. Mikä tahansa ratkaisu, joka ilmentää kanbania käy hyvin. Jos tehdään esim. Teams-ympäristössä töitä, niin Planner voi olla hyvä vaihtoehtoa. Trello on käytettyydeltään yksi parhaista ja myös Jira (Atlassian) toimii hyvin. Valitse siis työkalu ja konfiguroi työnkulku sekä oikeudet kuntoon. Hyvä käytäntö on laittaa vaiheiden alkuun lyhyt ohje kunkin vaiheen osalta (kts alla oleva kuva).
Varsinaiset päätösdokumentit kannattaa pitää erillään korteista. Varsinaisiin korteihin on hyvä laittaa otsikko ja päätökseen liittyvät henkilöt, sekä linkki varsinaiseen päätösdokumenttiin. Päätösdokumentit tulee laittaa valitun ympäristön mukaan laittanut Onedriveen, Gdriveen tai Confluence sivulle.
Vaikka aloitat käytön rajatussa laajuudessa, niin kannattaa ottaa yksinkertainen metatieto/label – malli käyttöön, joka ilmentää eri attribuutteja päätökseen liittyen. Labelit voivat olla esimerkiksi erilaisia aihealueita tai vaikkapa päätöksen kiireellisyys. Myös päätökseen liittyvä kustannustaso tai aikakriittisyys voi olla labeleilla ilmaistava asia.
Seuraava vaihe on perehdyttää ihmiset Päätöskanbanin käyttöön. Seuraava lähestymistapa on ainakin hyvä aloitus piste:
Päätöskanban artikkeli tai video etukäteen tutustuttavaksi
Simulointiharjoitus yhdellä tai kahdella päätöksellä päästä päähän
Keskustelua ja sovittujen käytäntöjen kirjaaminen (siitä miten sovelletaan)
Jos otat Päätöskanbanin laajempaan käyttöön, niin työkalun valintaan ja metatietomallin tekemiseen kannattaa panostaa enemmän. Jos ne ovat kunnossa alusta asti, niin käyttöönotosta tulee huomattavasti helpompi prosessi.
Käyttöönotto laajemmalle joukolle vaatii suurempaa panostusta viestintään ja aiheen kertaamiseen peruslähestymistavan ollessa sama.
Salaiset päätökset
Päätöskanbanin käyttöönoton yhteydessä tulee usein esille, että organisaatiolla on myös salaisia päätöksiä. Miten siis tallaisten kanssa toimitaan? Vaikka salassa pidettäviä päätöksiä on, niin niitä on yleensä paljon vähemmän kuin mielikuva niiden määrästä. Ongelma on siis pienempi ja marginaalinen. Ratkaisuvaihtoehtoja on käytännössä kolme:
Käsitellään salaiset päätökset erillään Päätöskanbanista vanhojen käytäntöjen mukaisesti
Tehdään erillinen Päätöskanban-taulu päätösfoorumin salaisille päätöksille, jonne on rajatut oikeudet
Merkataan salaiset päätökset koodinumerolla Päätöskanban-taululle pitäen varsinainen sisältö esimerkiksi levyjaossa, missä on hyvin rajatut oikeudet
Päätöksenteon foorumien selkeyttäminen
Kuten artikkelissa jo aikaisemmin mainittiinkin, niin Päätöskanbanin käyttöönoton yhteydessä on hyvä kirkastaa eri päätöksentekofoorumien rooleja. Tehtävä voi kuulostaa äkkiseltään haastavalta, mutta usein jo yhdessä työpajassa missä on rajattu joukko avainhenkilöitä, päästään hyvinkin pitkälle.
Kokemus on osoittanut toimivaksi mallin, jossa listataan päätöksenteko foorumit ja kuvataan seuraavat asiat:
Foorumin nimi
Vastuut – mistä foorumi päättää
Foorumin työtavat ja käytännöt (siltä osin, kun vaikuttavat päätöksentekoon)
Esimerkkejä päätöksistä, joita foorumille tehdään säännöllisesti
Esimerkkejä päätöksistä, joita foorumille ei tehdä, vaikka monet näin luulevat
Foorumien selkeyttämisessä on myös hyvä huomioida organisaation eri tasojen ostorajat, eli minkä suuruisista summista voidaan päättää milläkin foorumeille. Myös ”prokura-rajat” voidaan laittaa mukaan taulukkoon, missä selkiytetään päätöksentekoa ja päätöksien liikkumavaraa.
Päätöksenteko foorumien kirkastamisesta ei tarvitse tehdä tiedettä. Prosessi on itseään korjaava ja siinä on syytä soveltaa jatkuvan parantamisen ja oppimisen periaatteita. Jos päätös päättyy väärälle foorumille valmisteluun, niin virhe varmasti huomataan ja päätös reititetään oikealle foorumille.
