Case VRK: Kokonaisketterän edelläkävijä

VRK hyödyntää kokonaisketterää mallia oman kehitystyönsä johtamiseen. Keskiössä on portfolionhallinta, jonka avulla kaikki tekeminen linkitetään organisaation keskeisiin tavoitteisiin ja luodaan eheä ketju aina tehtävätasolle asti. Ajurina VRK:n muutoksessa on ollut siirtyminen ketterästä ominaisuuksien tuottamisesta tavoitteiden saavuttamiseen ja hyötyjen johtamiseen.

Lue Lisää

KOKONAISKETTERÄN ARVOLUPAUS

Liiketoimintalähtöisyys

Kokonaisketterässä liiketoiminta on aidosti ohjaajan paikalla ja priorisoi liiketoiminnan kannalta tärkeimpiä arvopaketteja ja seuraa hyötyjen toteutumista.

Kokonaisuuden hallinta

Sen lisäksi että tehdään hyviä palasia pitää varmistaa, että ne sopivat yhteen ja kokonaisuudesta rakentuu toimiva. Sekä asiakkaiden, että liiketoiminnan näkökulmasta

Kokonaisvaltainen laatu

Kokonaisketterässä laatu on rakennettu sisään toimintatapaan, eikä erillinen prosessi. Laatua tarkastellaan palvelumuotoilun, arkkitehtuurin, tietototurvan, saavutettavuuden ja tavoitettavuuden näkökulmasta.

Tiedon avulla johtaminen

Jokaisella arvopaketilla on mittarit ja tavoitteet. Osana hyötyjen johtamista tavoitteiden toteutumista seurataan ja siitä koituva oppiminen hyödynnetään päätöksissä.

Systemaattinen yhteistyö

Poikkitieteellinen ja organisaatiorajat ylittävä yhteistyö on onnistumisen kannalta kriittistä. Kokonaisketterässä on systemaattiset ja käytännölliset tavat varmistaa yhteistyön toimivuus.

Kokonaisketterä portfoliohallinta mahdollistaa aidon liiketoimintalähtöisen kehitttämisen. Keskiössä on kirkaasti muotoillut ja mitattavat liiketoimintatavoitteet. Ylemmän tason liiketoimintatavoitteet, kuten kasvu, tehokkuus ja asiakastyytyväisyys on konkretisoitu eri osa-alueille. Hankkeet ja kehityskokonaisuudet pilkotaan 1-4 kuukauden kokoisiksi arvopaketeiksi, joka mahdollistaa nopean oppimisen ja ketterän suunnan vaihtamisen. Arvopaketeilla on selkeät mitattavat tavoitteet, joita arvioidaan hyötyjen johtamisen vaiheessa. Tämä tuo tiedolla johtamisen toimintamallin ytimiseen. Arvopaketit konseptoidaan poikkitieteellisesti ja vaikka liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen on keskiössä, niin sitä ei tehdä kokonaisuuden kustannuksella. Kukin arvopaketti sovitetaan saumattomasti osaksi laajempaa kokonaisuutta.

Arvopaketit mahdollistavat liiketoimintalähtöisen ohjauksen

Kokonaisketterän portfoliohallintamallissa liiketoiminta on tukevasti ohjaajan paikalla. Tämä tarkoittaa käytännössä seuraavia asioita:

–  Päätöksiä voidaan tehdä riittävän usein ja suuntaa voidaan tarvittaessa vaihtaa nopeasti ilman ylimääräisiä kustannuksia

–   Päätökset ovat selkeitä ja ymmärrettäviä – ne on kuvattu liiketoimintavalintoina

–  Päätöksen vaikutuksia voidaan seuranta, jotta portfoliotason ohjaus perustuu käytännön kautta tapahtuvaan oppimiseen

Jotta tämä on mahdollista, portfoliotasolla ei voida enää vain seurata hankkeita perinteisellä tavalla kokonaisuuksina liikennevalojen ja tilanneraporttien kautta, vaan rinnalle pitää tuoda aito portfoliotason sisältöohjaus ja arvon mittaamisen kulttuuri.

Kehitystyön sisältö paketoidaan 1-4 kuukauden kokoisiksi arvopaketeiksi. Arvopaketit on kuvattu selkeällä liiketoiminnan kielellä ja niillä on seuraavat ominaisuudet:

–   Mitattavat menestyskriteerit, joilla voidaan arvioida niiden onnistumista

–   Kuvaus siitä mitä ongelmaa ne ratkaisevat ja miten

–   Selkeästi rajattu sisältö, joka on mahdollisimman minimalistinen tavoitteiden saavuttamiseksi

–  Keskeiset liiketoimintalinjaukset

–   Arkkitehtuurilinjaukset

–    Hyödyntämissuunnitelma (karkealla tasolla)

Arvopaketit kuvataan vakioidulla tavalla, jolloin niiden käsitteleminen portfoliotasolla tehostuu. Arvopakettien pieni koko mahdollistaa sen, että portfoliotasolla voidaan vaihtaa suuntaa riittävän usein keskeyttämättä jo käynnistettyjä tehtäviä.

Arvopaketteja on kahdenlaisia:

–  Suoraa liiketoiminta-arvoa tuottavia arvopaketteja

–  Tukevia kyvykkyyksiä luovia arvopaketteja, jotka mahdollistavat tehokkaamman arvontuotannon myöhemmin

Keskeinen osa kokonaisketterää portfoliohallintaa on kuvata portfolion strategiset tavoitteet, joihin kaikki kehitystyö linkitetään. Tavoitteiden saavuttaminen pyritään myös visualisoimaan yhteisen näkymän kautta, jotta kaikilla on käytössään reaaliaikainen tieto siitä, miten edistytään kohti tavoitteita.  Tavoitteet toimivat myös portfoliotason priorisoinnin perustana. Arvopakettien prioriteetit määräytyvät sen mukaan, kuinka paljon ne edistävät tavoitteita suhteessa kokoonsa. Tämä lähestymistapa optimoi portfolion arvontuotannon.

PortfolioKanban optimoi arvon virtauksen

Arvopaketit kulkevat läpi portfoliotason prosessin (portfolioKanban), joka on suunniteltu Lean-periaatteiden pohjalta. Lean-periaatteiden avulla arvon virtaus optimoidaan sekä nopeuden, tehokkuuden, että laadun näkökulmista. Käytännössä tämä tarkoittaa, että:

–   Prosessi ja päätökset on selkeästi visualisoitu, jotta kaikilla on jaettu käsitys nykytilanteesta

–    Keskeneräistä työtä rajoitetaan arvontuotannon nopeuttamiseksi ja tehostamiseksi

–    Jokaisella prosessin vaiheella on selkeät kriteerit, jotka pitää täyttyä ennen kuin arvopaketti voi siirtyä seuraavaan vaiheeseen

PortfolioKanbanissa on seuraavat vaiheet:

–   Ideoiden kerääminen: ideoita kerätään systemaattisesti eri puolilta organisaatiota jatkuvalla syötöllä. Ideoiden luomisessa hyödynnetään jo saatua palautetta, eri sidosryhmien näkemyksiä, sekä palvelumuotoilun ja systemaattisen innovoinnin työkaluja. Ideat kuvataan vakioformaatissa ja priorisoidaan niiden vaikuttavuuden ja koon perusteella.

–  Konseptointi: konseptointivaiheessa ideaa lähdetään tarkentamaan käytännönläheisen palvelunmuotoilun keinoin. Sille asetetaan tavoitteet, sisältö rajataan ja tehdään alustava arkkitehtuuri- sekä UX-analyysi. Tarvittaessa arvopaketti pilkotaan siten, että se on riittävän pieni.

–  Kehitysjono: Konseptoinnista valmistuneet arvopaketit odottavat kehitysjonossa, että kehitysvaiheesta vapautuu kapasiteettia niiden toteuttamiseen. Tässä vaiheessa niitä voidaan priorisoida keskenään ja esimerkiksi uusi arvopaketti voi kiilata listan kärkeen, jos se tuottaa enemmän arvoa.

–   Kehitys: Kehitysvaiheessa tehdään tarkempi suunnittelu ja toteutus. Useimmissa tapauksissa tämä tehdään ketterän kehityksen keinoin (Scum, Kanban, SAFe, LeSS). Tarvittaessa voidaan käyttää myös muita toteutusmalleja (esim. SaaS palvelun käyttöönotto). Kehitysvaiheeseen liittyy myös tuotantoon vienti.

–   Hyötyjen johtaminen: Tuotantoon viennin jälkeen on tärkeä, että hyötyjä mitataan ja johdetaan systemaattisesti. Hyötyjen johtamista on mm. viestintä, markkinointi ja koulutus, joiden avulla arvopaketista saadaan paras mahdollinen hyöty irti. Samalla myös mitataan saavutettiinko menestyskriteerit. Tämä arviointi tuottaa portfoliotason oppimista, joka vaikuttaa tuleviin prioriteetteihin ja arvopakettien sisältöihin.

 

Arkkitehtuurin rooli liiketoiminnan jatkuvan muutoksen kurimuksessa hukkuu helposti. Nykytilan kuvaaminen ei aina ehdi edes valmistua kun käytössä pitäisi olla jo uusia kyvykkyyksiä. Arkkitehtuurityö tuntuu elävän omaa elämäänsä irti liiketoiminnan tarpeista, selkeä ja ymmärrettävä tapa yhdistää liiketoiminnan tarpeet ja teknologian mahdollisuudet puuttuu. Tähän tarpeeseen Triarin ketterä arkkitehtuuri on luotu – tuomaan liiketoiminta myös teknologisten kyvykkyyksien ohjaajan paikalle.

Kun organisaation kehitysportfoliota hallitaan kokonaisketterän mallin avulla, myös teknologisen kyvykkyyden kehittämiseen tarvitaan liiketoimintalähtöinen malli, joka pystyy vastaamaan nopeasti muuttuviin vaatimuksiin kustannustehokkaasti. Ketterä arkkitehtuuri pyrkii ratkaisemaan vain ne asiat, jotka ovat tavoitteiden kannalta merkityksellisimpiä juuri nyt luoden samalla optioita, joita voidaan ottaa tarpeen ilmetessä myöhemmin käyttöön pienillä lisäinvestoinneilla. Samalla ratkaisujen yleistä suuntaa ohjataan tavoitetilalla, joka perustuu liiketoiminnan pidemmän ajan strategisiin tavoitteisiin.

Arkkitehdin näkökulmasta ketterä arkkitehtuuri on vastaus kysymykseen: Jos koko muu organisaatio toimii ketterästi, miten arkkitehtuuria tulisi kehittää ja jalkauttaa?

Kehitystiimeille annetaan vapaus tehdä järkeviä päätöksiä arkkitehtuurin periaatteiden ja tavoitetilan puitteissa. Arkkitehdit jalkautuvat tiimien arkeen, kun taas tiimit osallistuvat konseptointiin yhdessä arkkitehtien kanssa. Ketterä arkkitehtuuri on yhteinen päämäärä, yhteiset arvot ja yhteiset periaateet siitä, mitä teknologialla halutaan yhdessä eri sidosryhmien kanssa tehdä.

Ketterän arkkitehtuurin tärkeimmät arvot ovat yksinkertaisuus ja ymmärrettävyys. Ongelmat ja niiden ratkaisut ovat itsessään niin vaativia, että arkkitehtuurin tehtävä esimerkiksi teknologioiden valinnassa on minimoida monimutkaisuutta ja tuottaa optioita. Valintatilanteessa valitaan aina yksinkertainen ratkaisu ja jätetään monimutkaisempi optioksi siltä varalta, että liiketoiminnan tarpeet sitä myöhemmin vaativat.

Periaatteet

Liiketoimintalähtöisyys

Arkkitehtuurin ja teknologian ensisijainen tavoite on palvella liiketoiminnan tarpeita nyt ja tulevaisuudessa järkevillä kustannuksilla ottaen huomioon samalla lainsäädännön, tietoturvan ja käyttökokemuksen. Järjestelmiä ja kyvykkyyksiä visualisoidaan yksinkertaisesti ja ymmärrettävästi liiketoiminnan päätöksenteon tueksi.

Jatkuva muutos ja parantaminen

Kyvykkyyksiä kehitetään osana kehitysportfolion arvopaketteja tai tarvittaessa omina arvopaketteinaan. Kyvykkyyksiä kehitetään ja otetaan käyttöön kokeilujen ja inkrementaalisen kehityksen kautta aina kun mahdollista.

Optioiden hallinta

Sen sijaan, että toteutetaan kyvykkyyksiä siltä varalta, että niitä tarvitaan joskus, luodaan optioita, jotka voidaan tarvittaessa ottaa käyttöön nopeasti ja edullisesti sitten, kun tarve niille on todellinen. Optio voidaan ajatella myös ”seuraavan inkrementin” tunnistamisena, joka voidaan viedä valmiiksi kehitysportfolioon, mutta otetaan kehitykseen vain, kun tarve tulee ajankohtaiseksi. Toisin sanoen pyritään oikea-aikaisuuteen myös arkkitehtuurin tasolla.

Optiot syntyvät tyypillisesti kokeilun lopputuloksina. Esimerkiksi vanhan järjestelmän korvaamista harkittaessa tehdään kokeilu ehdokkaalla uudeksi järjestelmäksi ja onnistuneen kokeilun tuottama optio on ottaa uusi järjestelmä laajemmin kokeilukäyttöön vanhan rinnalle. Samalla saadaan arvokasta tietoa päätöksenteon tueksi vanhan järjestelmän investointeihin.

Arvopakettien ketterä kehittäminen tuo nopeutta ja tehokkuutta toimintaan. Ketterän kehityksen ytimessä on itseohjautuva (arvopakettien konseptien sisällä) kehitystiimi, joka pystyy tuottamaan laadukkaita lopputuloksia pienissä palasissa. Tiimitasolla voidaan käyttää tilanteesta riippuen Scrum tai Kanban malleja. Ketterää kehitystä voidaan myös skaalata tarvittaessa hyödyntäen esimerkiksi toimitusjuna, tai synkronoitu sprinttimalleja. Ketterän kehityksen lisäksi varsinkin enterprise ympäristössä tarvitaan myös ketterää suunnittelua ja hyötyjen johtamista. Sisältötiimi tukee tuoteomistajaa ketterässä suunnittelussa, sillä nykyaikainen kehitystyö vaatii substanssi- ja liiketoimintaosaamisen lisäksi myös palvelumuotoilua ja arkkitehtuurisuunnittelua. Ohjeistus, markkinointi ja viestintä pitää myös ottaa osaksi arvopaketin kehitystyötä, eikä pitää niitä erillisinä asioina.

Kokonaisketterässä ideat muuttuvat konseptoinnin kautta arvopaketeiksi osana portfoliotason työkulkua. Kokonaisketterä arvopakteilla on muutamia erityispiirteitä:

–         Niiden kokoluokka on 1-4 kuukautta

–         Niillä on selkeät ja mitattavat menestyskriteerit

–         Ne on kuvattu selkokielisesti liiketoiminnan kielellä

–         Ne on valmisteltu poikkitieteellisesti (liiketoiminta, UX, arkkitehtuuri, tietoturva)

Kuten edellä olevasta kuvauksesta on varmasti helppo ymmärtää, niin tämä riman ylittävien arvopakettien luominen ei ole triviaalia. Tämän vuoksi laadukkaalla konseptoinnilla onkin erittäin suuri rooli kokonaisketterä ja ylipäätänsä hyvin johdetussa kehitystyössä.

Kaikki arvopaketit eivät kuitenkaan ole samanlaisia. Tämä on yksinkertainen mutta tärkeä oivallus. Eri tyyppiset arvopaketit vaativat erilaisen lähestymistavan konseptointiin. Kokonaisketterässä olemme tunnistaneet seuraavat arvopakettien kategoria:

Paranna-kategorian arvopaketti parantaa olemassa olevia palveluilta. Parannuksia on eri tyyppisiä kuten: tehostamista, laadun parantamista, nopeuttamista ja käyttökokemuksen kehittämistä. Tämän tyyppiset paketit tarjoavat inkrementaalisen parannuksen olemassa oleviin palveluin, mutta ovat erittäin tärkeitä operatiivisen tehokkuuden ja asiakaskokemuksen näkökulmasta. Hyvin toimivat palvelut ovat monella toimialalla edelleenkin kilpailuetu.

Tutki-kategorian arvopaketti testaa uutta olettamusta olemassa olevien struktuurien puitteissa. Kyseessä voi olla uuden palvelun ensimmäinen versio (MVP), uudenlainen tapa tai kanava tuoda olemassa olevia palveluita asiakkaiden käyttöön. Tärkeintä on testata nopeasti ja mitattavasti uutta hypoteesia ja selvittää toimiiko se käytännössä.

Hyödynnä-kategorian arvopaketit ovat usein jatkokehitystä tutki-kategorian arvopaketeille. Olemme oppineet mikä toimii ja haluamme hyödyntää tätä tietoa tehokkaasti. Hyödynnä kategorian arvopaketti laajentaa olemassa olevaa palvelua uusille asiakkaille, lisää ominaisuuksia tai hyödyntää todistettua konseptia muille palveluille.

Mahdollista–kategorian arvopaketti tuottaa hyötyä mahdollista tehokkaamman tekemisen tulevaisuudessa, tai jopa sellaisten asioiden tekemisen, jotka eivät olisi olleet muuten mahdollisia.  Tällainen arvopaketti voi mahdollistaa palvelun skaalaamisen miljoonille käyttäjille tai tehostaa merkittävästi uusien ominaisuuksien luomista jatkossa.

Innovoi-kategorian arvopaketti testaa radikaalin uuden ajatuksen, joka voi mullistaa toimialan tai avata kokonaan uuden markkinan. Tällaisen arvopaketin luonteeseen kuuluu suuri epävarmuus. Niitä testataankin usein prototyyppien tai beta-tason toteutusten avulla. Koska epävarmuus on suuri, niin yksittäiset investoinnit pidetään mahdollisimman pieninä. Usein tällaisiin paketteihin voi kuulua uusia liiketoimintamalleja tai läpimurtotason oivalluksia. Näitä on yleensä suhteellisen pieni osuus portfoliosta.

Todellisuus on toki monimutkaisempaa ja ja usein arvopaketissa voi olla piirteitä eri kategorioista. Kategorioiden tunnistaminen auttaa kuitenkin valitsemaan sopivan konseptointi ja toteutusmallin kyseiselle arvopaketille, mikä parantaa merkittävästi kehitysportfolion toimintaa.